作为世界公认的现代行销学之父，菲利普·科特勒同其胞弟创办的咨询公司成为众多知名企业取之不尽的智慧源泉，而他本人对中国的情有独钟，使得他为中国企业存在的病症开出了许多金石良方。
一、取长补短，兄弟联手开公司
菲利普·科特勒，这位年过花甲已被世界公认的行销之父，深邃的蓝眼睛里闪耀出熠熠的智慧之光，他头发稀疏而发白，荒芜头顶也似乎蕴含了无穷无尽的行销理念。这位行销泰斗的理论影响着全世界无以计数的企业的经营决策。他的弟弟弥尔顿·科特勒是这样评价他们兄弟的。
“我哥哥负责写书，而我负责开公司。菲利普的工作是写作和讲演，并不做咨询，而我做咨询。我们的目标是帮助公司进行市场行销，我们以培训或是直接的咨询服务来实现这一目标，帮助我们的客户提高他们的市场行销能力，在市场上获得成功。”从这种意义上说，虽然科特勒兄弟同为科特勒行销集团的合伙人，但哥哥扮演的角色更像是学者，弟弟的商人角色更加到位。在很大程度上，这家行销集团就是菲利普行销理念的实践场。
事实上，菲利普·科特勒早在中学时就已开始同他天生就喜欢做生意的弟弟“经商”了。上了大学，兄弟二人又一起卖古典音乐磁带，靠这样的收入，他们除了支付大学费用以外还绰绰有余。
弥尔顿在芝加哥大学学的是政治学，而他1970年从芝加哥大学毕业后并未直接投身政界，而是参加了社区工作。即使这样，无处不在的行销意识也让他常能做出出人意料的决定。
在20世纪70年代，弥尔顿就喊出了“自我发展”的口号。
哥哥菲利普认为，非营利组织同样可以通过自我行销来创造财富，给社会带来繁荣。但是，那时并没有多少人认同他的想法。25年之后，几乎所有的美国非营利组织都已接受了他的行销理念。
弥尔顿的“自我发展”当时并没有得到社会的接受，于是他转而行销他哥哥菲利普的理念。他把菲利普的理论成果运用到实践中，进行验证，而后再把实践结果反馈给菲利普，作为进一步发展理论的基础。就这样，哥哥指引方向，弟弟实际操作，科特勒兄弟共同驾驭着科特勒行销集团这艘大船在商海中迎浪搏击，主持全球包括AT&T、南方贝尔、摩托罗拉、IBM、莲花、北电网络、壳牌化工等等世界知名企业的咨询和培训，这些公司的成功也就是科氏理论的成功。
这位如此成功的老人何时退休呢·菲利普说：“是的，我曾想过这个问题，但为什么我要离开自己喜欢的工作呢？我的精力和健康允许我继续工作，而且我的公司也需要我。当然，人的一生中有许多转折点，生活中充满了危机，当我到了这个年龄时，我已无欲无求，我已学会了穿越风暴，所以快乐始终伴随我左右。”
二、科特勒的中国情结
科特勒说，三年前他已看到了中国市场的潜力，那时他已决心要在中国寻找合作伙伴来推广中国业务。在科特勒与中国的私人联系更早之前就已来到中国的甥女嫁给了中国人。
科特勒来到中国时，中国正在发生的一切给他留下了很深刻的印象。他说：“在未来10年—15年中，中国不单会成为世界上最强的经济大国之一，不单会成为世界的‘生产车间’，我甚至认为中国在未来会成为世界的‘研发车间’。现在你们惟一需要做的就是成为世界的‘市场行销车间’，因为生产产品，甚至用新技术生产了新产品后，你怎样让那些产品进入市场？这是现在中国急需的。”
2002年5月，科氏集团到中国进行培训。这次培训是科特勒集团首次进入中国。科特勒此前已经对北京、上海、深圳作过私人访问，并且科特勒收集到了相当数量的中国案例，这些案例已经被收入了高级研修班教材。按照常规操作程序，科特勒集团还将对此进行各项调查，与企业领导人交流，更可能多地了解中国的市场情况。
在访谈中科特勒多次提到，他对科特勒行销集团在中国的市场前景非常乐观，因为他相信，中国咨询市场的潜力巨大。毕竟，中国企业已经可以制造一流的产品，如果有了行销的助力，中国产品走向国际化将是不可阻挡的潮流。
三、科特勒对中国企业的忠告
对于中国硝烟弥漫的价格战，科特勒很不以为然。他认为中国的国有企业是以目标产量为导向的企业，这种导向使企业生产了许多过剩的产品，从而引起了价格战。市场一旦开放，国内的品牌将与拥有更多功能、做过更多消费者调查的国外品牌同场竞争，显然中国的产品处在下风。举例而言，市场只需要一台电视机，以目标产量为导向的国有企业生产了100台电视机，而以消费为导向的企业生产了1台电视机。很明显，消费的需求使前者无论如何打价格战也无法达到后者所获得的利润。或许，价格战可能会夺得市场份额，然而，没有利润的市场份额又有何用呢？
科特勒在深圳、上海与一些人谈过，很多人都说读过他写的书。科特勒于是问他们：“那么根据你所学的，你现在有没有做些什么呢？因为就我看来，你们还在降价！你们还在进行价格战。而我在书中谈到了创建品牌，我说中国必须由主攻价格变成建立品牌！你们难道没有读我的书吗？”他得到的回答是：“当然，我们的确读了，我们明白你的意思，但我们还是不得不降价！”
面对这样的回答，科特勒有点哭笑不得。他说：“我没有更好的办法证明你们这样做是没用的，除非你们有了自己有价值的产品复合了优良的服务并且比你们的对手做得更好。我想问题在于建立品牌需要时间，而你们却总在进行短期运作，也就是说你们总是想着‘我现在就必须做点儿什么，不能浪费时间去考虑怎样小心谨慎地行事’，尽管这样会使行销的形势好转很多。”
事实上，价格战是企业的一种惰性，是不愿投入资金与精力到技术创新中的结果。其实，缺少最新技术可能会使国内企业付出高昂的代价。当国内企业在VCD市场占有优势的时候，他们在开发DVD产品上的进展非常缓慢。因此，松下、飞利浦、索尼、先锋等企业抓住了DVD这块大饼，国内企业只能分享很小的一块，并且只能以很低的价格卖出，这将给国内企业从外来品牌手中夺回市场份额带来很大困难。
一般来说，价格战是利润丰厚的企业用来打败其他竞争对手所惯用的武器，比如石油公司经常以此来打击其他一些刚起步的小型公司，但这些公司的高额利润可以让它们承受暂时的策略性利润亏损。科特勒认为，中国的价格战大多并不是由利润丰厚的企业发起的。因为没有以往的高利润积累作铺垫，价格战的后果很可能使打价格战的企业到头来永远退出这一行业。通过降价，可以赢得较大的低端市场份额，而采用新产品、新技术却可以赢得高端市场——一个可以创造品牌价格和长期受益的市场。
关于中国品牌的印象，科特勒说：“市场行销在中国会变得越来越好，这里的一些公司给我留下了很好的印象。比如说海尔，海尔的CEO做了一个绝妙的工作，他通过三个步骤来推进自己的公司发展。第一步是解决质量问题，因为没有质量就不可能卖出产品。你们大概都知道他做了什么，他挑了76台公司生产的不合格冰箱，用锤捶它们的门，把它们砸烂。第二阶段就是产品多样化，为什么只制造冰箱，而不做空调和微波炉等产品呢？现在美国的很多超市和商场里能看到海尔各种各样的产品。第三步是全球化。它现在在美国市场拓展得很不错，在欧洲也很有收获。由此可见，你们是有很好的中国跨国公司的例子的。”
“中国的啤酒在中国餐馆里销售，但同时它们也正在走向国际市场，青岛啤酒在美国的部分地区非常有竞争力。我建议你们要看好你们成功的公司，因为它们会成为你们的领路人和先驱。”
他又说：“当然，我们在中国也看到了其他有意思的事情，比如说联想电脑，比如很多新兴的品牌。”随着中国市场的壮大，越来越多的企业都在着手进军海外的战略。在被问及对这些企业的建议时，科特勒认为，惟一的策略就是品牌、品牌、还是品牌。“走进美国任何一家超市，你会发现几乎所有的商品都是中国制造的，但却由美国或者是英国公司包装，贴着它们的品牌，价格几乎是中国的两倍，所以中国特别需要打造自己的品牌。”
在这位行销大师看来，行销的最高境界是品牌经营。当被记者问及心目中最成功的品牌时，弥尔顿脱口而出“耐克”。科特勒认为，“耐克”品牌的最成功之处是让激动与成就感附着于产品之上，拥用“耐克”者会有成功感，这就是品牌的力量。
在中国的品牌误区上，科特勒指出：“我认为太多人都觉得应该在电视广告上花很多钱，只有这样才能使得产品被人知道。于是你们就在广告中大声地喊着：‘买这个！买这个！买这个！’这不是在建立品牌，你们不是诚心地在推广产品，只是希望人们能记住，记住你的名字而已，但这与赢得顾客的喜爱或建立起后续渠道是不同的。”
科特勒认为，消费者在选择商品时，往往比较的就是品牌，品牌浓缩了一切，品牌集中了一切。随着产品不断丰富，消费者对品牌的依赖也会随之加强。
科特勒这样说道：“尽管全球市场存在着各种差异，但是，消费者对品牌的依赖程度有增无减，所以在中国市场，依然坚信良好的品牌推广是行销关键。”
“因此，中国的企业应当认真考虑如何使中国的现状与自己的品牌相结合，应当思考的是如何摆正自己品牌的位置，如何将中国这个新形象树立在全球各地。中国厂家应该联合起来宣传，建立新的中国品牌，只有这样才会拥有自己的可以与任何国际知名品牌抗衡的品牌。”
