拥有多种产品或品牌的公司，一般会建立一个产品或品牌管理组织。建立这个管理组织并不是取代职能性管理组织，只不过是增加另一个管理层次罢了。产品管理组织由一位产品经理负责，其职责是监督几个产品群经理。
产品经理的任务在于发展产品计划，检视该计划是否已得到执行、查核结果及采取补救措施。具体来说，其作用有：
为产品制定长期及有竞争力的策略。
提交年度行销计划及销售预测。
与广告及产品经销商合作发展文案、计划及广告活动。
激发销售力及配销商对产品的兴趣及获取他们的支持。
收集有关产品性能、顾客与经销商的态度及新问题与相关的情报。
对产品进行改进以适应变动的市场需要。
以上所述的这些功能也适合于消费品及工业品的经理人，但在实际的工作及应强调的项目上有所不同。消费品经理所管理的产品数目通常比工业品经理要少些。他们在广告及销售促进上花的时间较多，与公司内的同仁及各广告代理商的合作较多，而与顾客接触较少。他们较为年轻且教育程度较高。反之，产品经理对产品的技术面及可能的设计改进之处考虑较多，与实验室及工程人员的合作较频繁，与销售力及主要买者的合作情形也较为密切，而对广告、销售促进及促销定价则不太关心。
产品管理组织拥有许多好处，一是产品经理可协调产品的行销组合；二是产品经理对市场上的问题的反应要比委员会或专家快捷；三是较小的品牌因为有专人负责而较不会被忽略；四是产品管理是年轻主管的最佳训练方式，因为它涉及了公司营运所有的领域。
以上这三种组织方式是不是所有的公司都采用呢？当然不是。实际情况是，有些公司最近刚开始设立公司一级的行销小组，而其他一些公司已经把行销部门加以扩大，相反一些公司却缩小了行销部门的规模和职能范围，甚至还有一些公司干脆把它撤销了。
公司一级的行销小组在公司不同的发展阶段所发挥的作用也不相同。大多数公司一般先从在各事业部设置规模较小的行销部门着手，再设立公司一级的行销小组，通过教育、宣传和提供各种服务，把行销工作推向各事业部。其后，公司一级行销小组中的某些成员被充实到各事业部的行销部门担任领导。随着事业部行销部门的不断扩大，公司一级行销部门能向事业部提供的协助也就逐渐减少。有些公司决定公司一级行销部门已完成其使命而予以撤销，不再设置。
行销职能的不断演进
随着现代经济的不断发展，企业界对行销职能的认识也越来越深入，对它越来越重视。但是，令人难以置信的是，许多企业以前没有行销部门，但一定有销售部门。它们并没有产品经理、品牌经理、主要客户经理、细分市场经理、顾客服务经理与其他现代行销部门所设置的各种职位。
初始之时，行销附属于公司的销售部门之下。由于销售人员需要某些正式的市场研究，便有了聘请市场研究人员的需求；销售人员也需要广告的支援，因此广告经理的职位也设置起来；有些人则需要想出一些引人注目的促销手段，便设置了促销经理一职。
再往后，由于有太多为了单一任务所设立的职位，因此公司便将市场研究、广告、推广等大部分工作都委托给外部的市场研究公司、广告公司、促销规划公司负责执行。
令人意想不到的是，时至今日，在某些情况下原来处于领导地位的销售部门现在已变成附属于行销部门了。是什么原因使行销部门发展如此迅速？
科特勒通过对大量企业案例研究发现，这主要源于大企业的规模与复杂性逐渐提高。以宝洁公司为例，随着该公司生产越来越多的大众消费品——洗发水、牙膏、化妆品、咖啡、烘烤材料等，宝洁公司也只好跟随经济潮流设置产品经理的职位。产品经理的职责，主要是规划产品的发展方向。
香皂是宝洁公司产品清洁剂类别的一支，它推出的第一个品牌是象牙香皂(Ivory)。随后，宝洁公司开始认识到推出第二个和第三个品牌的价值，便产生了由品牌经理来负责各品牌的上市与管理事宜的想法。如今，单单是清洁剂一种产品类别，宝洁公司便拥有九种品牌与九位品牌经理。事实上，每位品牌经理都至少有两位专职的助手：一位品牌副经理与一位品牌助理经理。也就是说，共有27位品牌人员共同经营着宝洁公司的清洁剂产品。
宝洁公司为了将它的清洁剂销售至大型的零售连锁店，而大型的零售连锁店对宝洁公司来说十分重要，因此宝洁公司为每一家连锁业者指派一名客户经理，专门负责处理与这些连锁店的业务往来。客户经理又需要各种不同专家的协助，例如后勤、财务、顾客服务等，以组成完整的顾客服务团队。
这些清洁剂除了通过超级市场、大批发商、仓储式大卖场等进行销售外，它还卖到洗衣店、医院、餐厅。扩大的市场证明企业确有必要设立细分市场经理(marketsegmentmanager)。
所以，假如清洁剂的市场可划分为六大市场，宝洁便会指派六位细分市场经理，同时配备一些助手。
如今，宝洁公司的产品在全世界的每个角落都随处可见。这使得公司必须为每一个国家指派一名国别经理(countrymanager)，以监督宝洁公司所有产品在该国内的发展。但每一位国别经理都必须注意邻国的市场现况，以便为公司的企划提供参考资料和意见。在发展已上轨道的地区，例如西欧或南美洲，则必须指派一名区域经理(regionalmanager)，以听取国别经理的报告。
此外，还有一些奇特而有趣的情况。飘柔可说是宝洁公司旗下最有名的洗发水品牌之一，这一产品有一名品牌经理专门负责。但飘柔在不同的国家却有不同的品牌名称：在法国，它称为沙宣(VidalSassoon)；在日本，它称作润欢(Rejoy)。因此，宝洁公司必须在法国为沙宣设立一名品牌经理，该品牌经理不只负责制定该产品的行销计划，还要考虑在颇受好评的沙宣品牌名称下，尚可推出哪些其他产品，亦即品牌伞。事实上，与其说该名品牌经理所管理的是某一种品牌的洗发水，还不如说他管理的是沙宣的品牌资产(brandasset)。因此，他应该称为“品牌权益经理”(brandquitymanager)较为贴切。
再者，在某一国家之内，尤其是大国，我们可发现存在许多消费差异(consumerdifference)。在美国，加利福尼亚人可能比新英格兰人更喜欢口味较重的咖啡与番茄汤。由于加利福尼亚州的面积比大部分的国家还大，因此许多公司特别为加利福尼亚州指派一名市场地区经理(marketareamanager)。同时，因为非裔美籍人士拉丁商或亚裔人士的口味都与主流口味有所不同，有些公司也已指派族群经理(ethnicgroupmanager)专门处理这些民族的口味问题。
还有一件值得注意的事是，同一产品类别中两个以上的品牌会出现彼此竞争或互相争夺顾客的现象。指派类别经理(categorymanager)的目的，便在于维持产品类别的秩序。
增强行销职能的方法
在现代经济社会，行销已经成为企业中的重要部门。但是，有些企业的行销部门依然没有发挥其应有的作用。其原因是多种多样的，科特勒认为可以通过以下的做法来解决这个问题。
1行销经理应制定稳定的长期决策
行销人员常常被批评为急功近利者。事实上也确实这样。毕竟，行销人员必须负责销售额的预测，并且是以所实现的绩效来评判其业绩的。品牌经理可能能够在短期内获得较大利益而忽略了长期的也是最大的品牌利益。因此在会计年度的最后一季度，品牌经理可能会把广告预算挪用至促销活动。因为就短期效果而言，促销所带来的影响力比广告更大。他也可以采取降价的办法，并取消部分研发与设计新包装的工作。所有的这些措施，都是为了完成当期的获利目标。然而这样做可能带来以下恶果：该品牌会被消费者认为是常常打折的品牌，包装显得过时，而且品质不如以往。
在这种情况下，企业应采用某些衡量标准，反制品牌经理注重短期利益的做法。企业应采用多种绩效衡量法，而不只是目前做出了多大成绩，来判断品牌经理的绩效。品牌经理在研发、消费者研究与竞争者研究上所花费的开支，都应考虑在衡量的标准之内。为了促使品牌经理从公司的长远利益考虑，有些公司要求品牌经理每年制作一份新的消费者研究报告，或是每三年推出一个新的包装设计。另外一种做法是，减缓品牌经理促销新品牌的速度。经营一个品牌只有短短两年的品牌经理，他的良好表现可能是前任品牌经理已经为他打下了扎实的基础，到他时只不过是下山摘取成熟的桃子而已。假如他打算管理该品牌五年的话，应该会有不同的管理方式，亦即他会进行长远的考虑。
2恰当分配产品经理与市场经理的权力
许多公司都销售数种不同的产品以及不同的市场，因此它们同时指派产品经理(productmanger)与市场经理(marketmanager)。举例而言，AT&T的各个产品经理，分别负责网络、电话插拨服务、电话转接服务、来电显示等不同业务；此外，它也有分别负责居民、小公司、大企业、全国性客户的市场经理。杜邦有专门负责尼龙、达克龙、奥龙的产品经理，也有分别负责男性服饰、女性服饰、工业市场、家具的市场经理。
在一般情况下，只要市场经理所管辖的市场使用到产品经理所负责的产品，便应由产品经理与市场经理协商，双方共同估计在既定的价格下该市场可销售的产品数量。之后产品经理再从总收入中减去公司所有该产品总的生产成本，作出盈利预测。然而，市场经理很可能回过头来告诉产品经理他的市场估计量必须修改，这种事情是经常发生的。例如，市场经理告知产品经理竞争者可能会采取降价行动。假如产品经理拒绝降低该市场的产品售价，销售量便可能下滑；假如答应，则利润会受损。不论采取哪一种办法，产品经理都无法完成原定的获利数额。问题变成了产品经理与市场经理谁应有较大的权力，特别是当他们的立场互相冲突时。
当出现这种冲突时，科特勒认为，公司应该让市场经理拥有较大的权力。就长期来看，如果能够满足市场的需要，公司将得到最大的回报。公司的目标应该是“拥有”市场。产品不只是具有供给的功能而已，产品经理必须满足市场经理所发现的市场需求。事实上，有愈来愈多的公司的市场经理改向外部的供应商购买补给品，因为他们从外部的供应商那里可以得到比公司本身的供应系统更好的价格，更方便的运输。
这又涉及另一个问题——“矩阵式管理”(matrixmanagement)。当员工必须向一个以上的上司报告时，“矩阵式管理”便存在了。沙宣洗发水在法国的市场经理，不但必须执行美国总部的洗发水产品经理所要求的某些战略，也必须服从法国国别经理可能不想花太多精力在洗发水产品上的想法，这就使员工不知道该按谁的命令去办。
企业应该以全球性的品牌名称来取代国家和区域性的品牌名称吗？许多跨国企业希望以全球性的品牌名称来取代同一产品的国家和区域性的品牌名称。例如，玛氏食品公司的士力架(Snickers)巧克力棒，在英国叫做“马拉松”(Marathon)；而它的M&M巧克力，在英国叫做“甜滋”(Tweets)。除了名称与包装之外，产品本身基本上是相同的。玛氏食品公司大胆地以该产品在美国的品牌名称取代原本用于英国的品牌名称。但它是采取逐步的方式进行的，以免把消费者弄糊涂了。改用全球性的品牌名称有几个好处：可节省广告与包装的成本，可使制造与仓储管理的过程简化，企业的品牌经理能够把精力更集中于品牌的全球性发展之上。
3改变评判细分市场经理绩效的标准
