②服务价值。即伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务。一般来说，服务项目越多越周到，服务价值越高。
③人员价值。即企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率以及应变能力等所产生的价值。
④形象价值。即企业及其产品在社会中形成的总体形象所产生的价值，如企业产品形象、人员形象、广告形象等产生的价值。
顾客总成本的涵义是顾客在购买某种产品或接受某种服务时的总付出。它包括以下四个方面的内容：
①货币成本即购买商品或服务时所支付的货币额，这是总成本中的主要部分。
②时间成本即顾客在购买过程中所耗费的时间的价值，如等候时间、路途时间、服务时间等。
③精神成本即顾客在购买过程中的精力支出。
④体力成本即顾客在购买过程中耗费的体力。顾客在购买过程中首选那些让渡价值最大的商品或服务。因此，企业在行销活动过程中，为了在市场竞争中战胜对手，就必须尽可能使让渡价值最大化，一切有利于让渡价值最大化的行销策略组合都是企业所应当采用的。
企业在以让渡价值为理念开展市场行销工作的过程中，应把握以下几个要点：
第一，顾客是把购买总价值和总成本的各个要素作为一个整体进行看待的，即使企业使其中的某一项价值最大或成本最低也不一定能吸引顾客。因此，企业必须把购买总价值和总成本的各要素作为整体进行考虑，单从购买总价值和总成本的单个要素着手只能是捉襟见肘。因此，要着眼于总价值最大或总成本最低。
第二，让渡价值的大小受顾客总价值和顾客总成本两个因素的限制，因此，必须同时从两个方面加以努力，以增加让渡价值。
第三，不同顾客对顾客总价值和总成本中各因素的重视程度不完全一样，不同时期顾客对产品价值的要求也不尽相同，所以，企业应区别对待，针对不同顾客群体的特点，有针对性地设计与增加顾客总价值，降低顾客总成本。
第四，追求让渡价值最大化会增加企业成本，减少利润。因此，企业在实际运营中应掌握一个合理的界限，而不应一味追求让渡价值最大化。
2关系行销
关系行销的基本涵义是：企业在市场行销活动中，在建立、维持和发展与客户的交易关系的基础上，与顾客、经销商创造更亲密的工作关系和相互依赖的伙伴关系，从而发展双方的连续性交往，以提高品牌忠诚度，巩固市场销售。
这一理论由于迎合了现代企业的行销实践，所以一经科特勒提出就受到企业界的重视，发展之势十分迅猛。
关系行销思想的产生也是各种因素共同作用的结果。首先，20世纪80年代末期以来，企业面对的市场环境发生了很大变化。随着社会生产的迅速发展，物质产品的供给增加，市场竞争日趋激烈。企业在市场行销中认识到，谁与顾客建立稳定的交易关系，谁就能拥有更多未来的销售机会，在长期的竞争中立于不败之地；其次，企业从经济利益出发，认识到市场行销不仅要同其他企业争夺顾客，而且要保持顾客，使之成为企业的永久性顾客；企业也许要用50美元的代价争取一名新顾客，而保持一名老顾客所用的代价也许只要5美元。经济投入少而长远利益大正是企业所渴求的。为了适应以上各方面的要求，关系行销在实践中逐渐被认同并加以运用。
关系行销打破了以往行销理念中只注重与顾客进行一次性交易的做法，而把交易的重点放在与顾客建立长期的关系上，着眼于未来，为现代市场行销理念开辟了更为广阔的领域。
基于这样的认识，企业的行销手段和行销方式也发生了相应的变化。
1传统的行销组合被进一步扩大。关系行销中比传统的行销组合多了三个新的要素：顾客服务、进程和人员。将顾客提高到关系战略的高度，制定出一个给顾客带来附加价值的顾客服务战略，并由专门的人员负责实施这一战略，控制实施过程，做到让顾客全过程满意。
2市场行销范围被进一步扩大。传统的行销观念把视野局限在顾客群体上。而关系行销涉及的市场范围则广泛得多，它涉及顾客市场、供应商市场、劳动力市场、影响者市场及内部市场等多方面。该行销理念将顾客市场作为其重点、供应商市场和劳动力市场作为其保证、影响者市场作为其基础、内部市场作为其条件，形成一种与各方面水乳交融、关系融洽的良好氛围。
这里需要指出的是，关系行销观念不是庸俗的关系学也不是强调在行销活动中通过各种不正当手段拉关系或进行不正常交易。关系行销观念指导下的行销活动强调企业在与顾客建立行销关系时应遵守共同的准则，这些准则包括：
诚实守信，坦诚相待；
互相尊重，皆大欢喜，富有人情味；
共存共荣，合作各方都能从合作关系中得到利益；
在建立交易关系之前就要明确目标；
经常沟通，及时了解关系者的问题并加以解决，消除误解，保持关系的和谐、稳定；
通过深入了解对方的文化背景，做到知己知彼；
致力于长期合作，强调关系的建立与发展是基于长期目标；
双方都要为建立最佳的合作关系而努力；
双方共同决策，不可强加于人；
力求关系能够长期延续。
四、行销的境界
全球最著名的CEO——通用电气公司的首席执行官韦尔奇告诫他的员工：“公司无法给你们工作的保障，惟一能给你们工作保障的只有顾客。”在高度竞争的市场中，公司所有部门都必须把重心放在赢取顾客的好感上。即使看来毫不相干的部门也有可能对顾客的满意度产生影响，因此，行销工作对于公司来说无处不在。
那么什么样的行销才能取得最好的行销绩效呢？科特勒为企业界同仁指出了门径：
1回应行销
行销一直被定义为“发现并填补需求”的作用。这是一种令人钦佩的行销形式——市场存在明显需求，而且公司已发现这种需求，并准备以消费者可以负担得起的方式去满足这种需求。企业在了解到妇女想要花较少的时间在烹饪与清洁工作上，因此便发明了洗衣机、烘干机、洗碗机以及微波炉等家用电器；今天许多想要戒烟的瘾君子也都可找到许多不同的治疗方式。这种人们需要，而我就去发明它，生产它并卖给顾客的行销，称为“回应行销”。现今许多的行销都属于“回应行销”。
2预期行销
这是另一种辨认出萌芽中或潜在需求的聪明行动。随着许多地方的水质日益下降，爱维养(Evian)、沛绿雅(Perrier)和许多其他公司都预期瓶装饮用水的市场会逐渐扩大。另外，由于认识到现代城市的压力日趋沉重，许多药厂也已开始着手研制抗忧郁的药物。预期行销的风险比回应行销的风险要大；公司可能太早或太晚进入市场，或甚至完全误判市场的发展。因而，进行预期行销风险系数较大，没有较大的把握，企业一般都不敢着手。
3塑造需求行销
这是最大胆的行销方式，发生在当公司引进一项目前无人对此提出需求，甚或尚无人想到的产品或服务的情况下。在20世纪50年代之时，没有人对新力牌随身听、Beta录影机(Betamax)，或新力的35寸的磁碟片有所需求。但是，新力在它英明的创办人兼董事长盛田昭夫(AkioMorita)的率领之下，发明了包括上述产品与其他的新产品，而这些新产品目前已成为日常生活的必需品。盛田昭夫以下面这句话来总结他的行销哲学：“我并不是着眼于服务市场，而在于创造市场。”
简单的说，或许采取回应行销与采取预期或塑造需求的厂商之间，最大的区别在于：前者属于“由市场驱动的公司”，后两者则是“驱动市场的公司”。大多数的公司属于前者，在此之前，它们都是受产品所驱动。“由市场驱动的公司”把重心放在研究当前的顾客，以找出他们的问题并搜集新想法，进而对产品进行改良，对行销方式加以改变，这样做只是一种显著改良，而不是大幅度的创新。
相对而言，“驱动市场的公司”提高了人们的认识态度。这种公司创造出新的市场，或细分产品类别，或改变游戏规则。它们大量地推出新的产品、服务，改变做生意的方式，建立新的价格点，发展新的通路，把服务提升至令人惊叹的程度。CNN新闻网、地中海俱乐部(ClubMediterranee)、联邦快递、美体小铺(BodyShop)、Ikea家具、斑尼顿(Benetton)与嘉信证券(CharlesSchwab&Co.)等公司，都属于“驱动市场的公司”。同时，有些已具规模的公司，例如杜邦(DuPont)、新力、吉列(Gillette)刮胡刀、利乐包(TetraPak)和3M等，均展现出驱动市场的导向。
不难看出，“回应行销”是最初级的行销形式，最容易办到，因而易于为大多数公司所接受，“预期行销”由于要承担一定的风险而令许多企业望而却步。“塑造需求行销”属于行销的高级形式，因难度大，目前只有少数精英企业能够办到，不过这却是一条前景广阔的道路。
五、组建高效的行销部门
有些公司的行销部门做出了很大的成绩，产生了很好的效益，而有些公司的行销部门尽管设了，但却发挥不了多大作用。究其原因，是由于这些行销部门组织得不对头，目的不明确，功能不健全——科特勒。
如何组建一个高效的行销部门呢？下面我们将进行探讨。
常见的行销组织形式
1功能式组织
最常见的行销组织形式是由各行销功能专家所组成，他们向行销副总裁报告，并由他来协调各功能活动。这些专家包括：行销行政经理(marketingadministrationmanager)、广告与促销经理、销售经理、行销研究经理及新产品经理。其他的功能专家也可能在行销部门中，如顾客服务经理、行销规划经理及实体配销经理。
若向行销副总裁报告的功能数目太多，那么可以进一步分为资源功能(resourcefunctions)及计划功能(programfunctions)。行销资源经理负责销售力、顾客服务、广告、销售促进及行销研究。行销计划经理则负责特定的产品、产业及事业。因此，行销副总裁只须监督两个功能——资源及计划即可。
这种行销组建方式的主要好处在于管理简单，不过，这种形式也因公司产品及市场的成长而失去其有效性。原因在于：第一，对特定的产品及市场而言规划不够，因为没有人对任何产品或市场负责。各功能专家所不喜爱的产品容易落得被忽视的下场。其次，每一功能小组相互争取较多的预算及地位，从而容易产生冲突。行销副总裁必须经常地考虑各竞争的功能专家的要求，因而面临难以协调的困境。
2市场管理组织
许多公司把它的产品销售到高度多样化的市场，例如美国钢铁公司。(USSteel)将其钢铁卖给铁路、建筑及公用事业等的产业。史密斯·可瑞娜公司(SmithCorona)将其电动打字机卖给消费者、企业及政府市场；当公司的顾客属于购买习惯或产品偏好的不同群体时，此时组织市场管理就显得很有必要。
市场管理组织的方式是，市场部门经理(marketsmanager)通常监督数位市场经理(marketmanagers)——也称为市场发展经理(marketdevelopmantmanagers)、市场专员(marketspecialists)或产业专员(industryspecialisis)。市场经理可以根据业务的需要请求组织的其他部门作功能性的服务，负责重要市场的经理很可能有数位功能专员直接向他负责。
市场经理在本质上是个幕僚而非直线人员，其职责是为了市场的销售与利润，进行长期及年度计划；其另一个职责是分析市场的走向及公司可为这一市场提供什么样的新产品。其绩效的评判常以对市场占有率成长的贡献为准，而非市场的当期获利情况。这种组建方式的最大的特点在于公司可组织行销活动来迎合特定顾客群体的需要，而非着重于行销功能的地域或产品本身。
为了“确保市场导向成为惟一方法，应将公司所有组织结构集中，使各事业部门以主要的市场为中心而建立”。因此，越来越多的公司将其组织依照市场区域来改组，汉能(Hanan)称此为市场中的组织(market-centeredorganizations)这些组织大体有公司事业部组织、地理性组织、产品管理组织等几类。
3公司事业部组织
随着公司经营规模的扩展，公司常把各大产品部门提升为独立的事业部。事业部下再设自己的职能部门和服务部门。不过这样做的结果是另一个问题也随之产生，即公司总部保留哪些行销服务和行销活动，而哪些不保留？
实行了事业部制的公司，做法也很不一样：
①在公司里不设行销部门。有些公司不设一级的行销部门。其理由是，各事业部设立行销部门，即设立公司一级的行销部门纯属多余，因为它不起什么作用。
②在公司里保持适当规模的行销部门。有些公司，在公司一级设有规模很小的行销部门，主要作用是：协助最高管理当局全面评价行销机会；依照事业部的要求向该事业部提供咨询方面的协助；协助行销力量不足或没有行销部门的事业部解决行销方面存在的问题；加强公司其他部门的行销观念。
③在公司里设立强大的行销部门。有些公司设立的行销部门除了承担前述的活动外，另外还向各事业部提供各种行销服务，如专门的广告服务、销售促进服务、行销调研服务、售后管理服务以及其他杂项服务。
4地理性组织
凡是从事全国范围销售的公司，一般都按照地理区域组织它的销售队伍(有时还包括其他行销职能)。一位负责全国的销售经理领导4位区域销售经理，区域销售经理领导6位地区销售经理，地区经理领导8位直接销售经理，直接销售经理再统帅10位销售人员。
某些公司为了支持销量较高的特色市场的行销活动，增加了地区行销专家这一角色(areamarketingspecialists)，其职能相当于地区或本地的行销经理。例如，一个市场可能是迈阿密，它的拉美裔人口占46%，而它邻近的福特·劳德戴尔市场，拉美裔仅占67%。在迈阿密地区的行销专家对迈阿密的顾客及市场情况非常了解，他们帮助总部的行销经理，调节迈阿密的行销组合力量及长期计划，销售公司在迈阿密的产品。
5产品管理组织
