孤陋寡闻，注定只能是闭门造车，而后被淘汰出局。把眼光投向外面，投向世界，这才发现别人早已那样做了，而自己仍旧抱着“经典的理论”不放。因此，企业多么需要补充新鲜的血液。
一、行销的认识误区
把行销当成推销，或是认为行销只不过是一个部门的看法实际上是对行销的重大误解，现代行销应该从满足顾客需要的角度去重新界定，应该把行销当成跟整个公司的各个部门都有关系，而不单纯是行销部门的事——科特勒。
什么是行销
行销产生于美国，原义是市场上的买卖活动，而许多人仅仅把它理解为行销和广告。究其原因，是由于我们每天都受到电视商业广告、报纸广告、直接邮寄攻势和行销电话的轮番轰炸，给我们的印象太深了。但是，行销和广告只是市场行销这座冰山露出水面的一角而已。行销和广告尽管很重要，但仅仅是市场行销众多功能中的两项功能，并且还不是最重要的两项功能，它很不能够完全代表行销。
科特勒告诫说，今天如果仍旧从那种古老的“劝说和行销”角度去考虑市场行销的话那就大错特错了，而是应该从满足顾客需要的新角度去重新界定。如果行销商能够很好地理解消费者的需要，开发出具有较高价值的产品，并能有效地进行定价、分销和促销，那么人们是很容易接受这些产品的。因此，行销和广告只是更为广泛的“行销组合”的组成部分，而行销组合则是一组通过共同作用以影响市场的行销工具。这就是今天的市场行销新理念。
因此，市场行销应该定义为：个人和群体通过创造产品和价值，并同他人进行交换以获得所需所欲的一种社会及管理过程。
从市场行销的定义我们可以看出，科特勒特别强调行销属于一种需求管理的过程，也就是必须在追求公司目标之时，对行销的各个组成要素实施有效的管理。
对行销的最大误解
长期以来，由于比较原始的企业没有独立的行销部门，因此许多人形成了一种对行销理念的误解。科特勒将这些误解归纳为两个方面：
1行销就是推销
这种最常被混淆的观点，不只是一般大众，连许多企业人士也是这样认为。不容否认，推销确实是行销的一部分，但行销所包含的领域远比推销广泛得多。杜拉克认为，“行销的目的，是使推销成为多此一举。”其意思是，行销的作用在于发现未被满足的需求，并准备好了如何去满足这些需求的解决方法。如果行销相当成功，人们便会很喜欢这种新产品，品牌也会快速地广为传播，推销便成为“多此一举”。
行销绝不等于推销，因为行销早在公司制造产品之前就已经开始了。行销是经理人评估需求、衡量需求程度与强度，并确定是否存在有获利机会的办公室运筹。推销是发生在产品制造完成之后；行销则持续贯穿于整个产品生命周期的各阶段，试图找出新的顾客、改善产品诉求与表现、从产品销售成果中学习经验，并处理续购事宜。可见二者不但存在时间的先后，而且也区别于过程的不同。
企业的领导阶层常常不把行销看成是一种有效的投资，只注重短期行为而不注重长期效果，因而不予重视。这其实是对行销误解的一种表现。
2行销仅是一个部门的事情
人们对行销的另一个误解是，行销只不过是公司中的一个部门的事情。公司的行销部门确实是构思行销与落实行销作为的地方。然而，如果行销态度和行销工作只落于行销部门身上，公司的日子可能会不好过。即使公司有业界最好的行销或销售部门，在市场上也不一定能够取胜。惠普电脑的创办人之一大卫·普克(DavidBackard)有句振聋发聩的话：“由于行销实在太重要，因而行销的任务无法由行销部门独力承担。”想象一下：如果顾客打电话到公司，也许会发现不易获得所需要的资讯，或是联络不到相关的部门人员；订购的产品在到达顾客手中时也许有瑕疵，可能是因为松散的制造标准或是包装欠佳而引起的；产品送达的时间可能会由于公司以为仓库里有存货，而实际上仓库已经空空如也，因而等再去制造好产品再给顾客送去时已比当初约定的时间晚；由于会计部门增加了事先未预料到的开支，所开出的发票可能会让顾客感到一头雾水。当这些情况发生后，顾客肯定会对公司产生不满，对公司产生不良印象，以后对公司也就不会再关注了。若是其他部门不重视顾客满意度，以上的一些小差错都可能会发生。
不过，有些人却认为，其他部门之所以缺乏顾客观念，一部分是因为行销部门的存在。其他部门认为行销部门的工作便是“制造并满足顾客”，而它们也只负责自己本部门的工作。假如公司没有行销部门，各部门的态度又会怎么样呢？这里有一个例子：马克斯宾塞百货公司(Marks&Spencer)是一家表现上佳的零售商，它既没有广告也没有行销部门，但它却拥有许多忠实的顾客，主要是由于马克斯宾塞的每位员工都有“顾客至上”的观念，不论他们供职于公司的哪一个部门。
锐意革新的公司都会要求所有部门遵行“顾客至上”的观念。比如说，一个真正顾客导向的研发部门，会不定期地让员工和顾客会面，在新的专案计划中和其他的部门紧密合作，将竞争者的产品视为标竿，恭请顾客对预计新产品的设计做出回应，如果顾客对产品的某方面不满意，他们会依照顾客的意愿继续加以改进，这样的研发部门可以说是对公司的行销表现具有重大贡献。
由此看出，行销并不单纯是哪一个部门，特别不单纯是行销部门的事而是跟整个公司的各个部门都有关系，只有公司的各个部门心中都存有“顾客至上”的观念，公司的行销才会成功。
二、行销的发展与演变
行销由简单的功能，随着经济发展的深化，逐步发展到以过程和结果为基础的复杂行为，是一个由低级阶段到高级阶段、不断完善的过程——科特勒。
行销发展的六个阶段
从古老的货郎挑着担子上门行销到现代的全球化作战，行销的发展经历了六个阶段，而现代的公司在每个阶段都仍然存在着原来的影子。
1功能简单的行销
当企业还处于比较初始的发展阶段，所有的公司都是从四个简单的功能开始的，公司必须要有人负责筹措与管理资金(财务)，生产产品或服务(作业)，将产品售出(销售)及账目管理(会计)。销售功能由销售副总裁负责，主要管理销售力，有时也作一些销售的工作。当公司需要一些行销研究或广告时，销售副总裁也要处理这些功能。
2具有附属功能的行销
当企业积累了一定资金，进行了规模扩充后，它需要具备持续且专门的行销研究、广告及顾客服务等职能。主管销售的副总裁必须雇用专家来执行这些职能。当然，这些职能也可雇用行销主管来规划及控制。
3独立行销
随着企业的继续发展壮大，与销售有关的其他行销功能——如行销研究、新产品开发、广告与销售促进、顾客服务等——其重要性逐渐有凌驾销售部门之势。然而，销售副总裁仍须花大部分的时间与精力来管理销售部门。行销主管将主张增加其他行销售职能的预算，而公司总裁最后也懂得建立较为独立的行销部门具有许多优点。行销部门将由行销副总裁负责，他与销售副总裁一同向总裁或执行副总裁负责。此时，销售及行销可视为组织中个别但相等的两个功能，并且应该互相紧密配合，共同开展工作。
4现代行销
照说销售副总经理与行销副总经理的工作应该协调一致，事实上，他们之间常常互不信任，并且互相竞争。销售副总经理不情愿让销售队伍在行销组合中的重要性有所降低，而行销副总经理则寻求在扩大非销售队伍的预算上有更多的发言权，两个副总经理因此而产生矛盾。
行销经理的任务是确定市场机会，制定行销战略和计划，并通过销售人员去执行这些计划。行销人员则依赖于行销调研，努力确定和了解细分市场，着重把时间花费在计划上，从长远打算，其目标是产品利润与获得市场份额。销售人员的做法则不一样，他们依赖于实际经验，努力了解每个消费者，把主要精力放在面对面的行销上，从短期利益考虑问题，以努力完成销售定额。
如果销售活动和行销活动之间冲突实在难以调和，此时，公司总经理可以将行销活动置于销售副总经理的管理之下，或交由常务副总经理处理那些可能出现的矛盾，或者由行销副总经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。权衡之下，许多公司采纳了最后一种解决办法，并形成了现代行销部门的雏形，即由行销副总经理领导行销部门，管理下属的全部行销职能，包括销售管理。这就是现代行销部门的运作方式。
5效能行销
在经济活动中不难发现这样一个事实：一个公司虽然有一个出色的行销部门，但在行销上却很失败，这同公司的其他部门对顾客的态度和它们的行销责任有关。如果它们把行销都推向行销部门并说：“他们是做行销工作的”，该公司即使制定了很好的行销计划，也未必能很好地完成行销任务。因此科特勒认为，只有公司的全体员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能落实好行销计划，成为有效的行销公司。
6以过程和结果为基础的行销
为适应日益复杂的社会经济的发展，现在许多公司把它们的行销组织的侧重点放在关键过程上而非部门管理。部门组织被科特勒认为是顺利执行职能性任务过程的障碍，例如，在新产品开发、顾客获得和维持、订单履行和顾客服务工作上。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨职能的训练小组进行行销活动。然后把行销人员和销售员作为过程小组成员参与活动。最后，行销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而行销部门与它是虚线联系责任。每个小组定期发出对行销部门行销人员的成绩评价。
纵观行销职能的发展过程，可以看出，行销职能的发展是以经济形态的发展为基础的，也就是说，行销职能的演变是以适应经济的发展为前提的。它由单一的功能和简单的形式发展为复杂的功能和复杂的形式。
行销的三个历程
行销的起源众说纷纭，行销的观念也长期处于混沌不明的状态。直到20世纪60年代，美国的杰洛姆·麦卡锡教授提出行销组合的概念之后，行销的基本观念才大体落实下来。
科特勒将行销的基本观念定义为“需求管理”。简单而言，每个人都存在需求，公司的行销部门的作用就是如何去满足顾客的这种需求。这种过程需要进行良好的运作才能有效，这就是“需求管理”。
虽然我们很容易从附近的购物中心或是商店里买到所需的货物，但是，在这背后却存在着一个庞大的销售网以及大量的行销活动。
实际上，行销活动可能经历三个阶段：
1企业家的行销
在企业林立的经济社会里，大多数公司都是由一些靠聪明才智谋生的个人所创办的。他们善于捕捉并利用机会。波士顿啤酒公司的董事长吉姆·科克(JimKock)推出的塞缪尔·亚当斯牌(SamuelAdams)啤酒，如今已经成为同行业中销量首屈一指的啤酒。在1984年公司创立之初，他却是靠带着一瓶瓶的塞缪尔·亚当斯啤酒，亲自上门一间酒吧一间酒吧劝说酒吧老板试饮该啤酒来行销。他极力恳求、哄着他们把该啤酒作为他们的饮品推荐给顾客。将近10年之久，他都没有能力在媒体上做广告。他只是通过直接销售渠道和基层公众关系来销售他的啤酒。如今，他的公司的利润达21亿美元，成为该行业的执牛耳者。
2惯例化的行销
随着小公司不断取得成功，它们将不可避免地要转向更多的惯例化行销。越过了原始发展期的波士顿啤酒公司最近花了大约1500万美元在有选择的市场中做电视广告。公司现在雇用的销售人员达175位，并且有了行销部门来做市场调研。尽管波士顿啤酒公司与它的对手安休斯-布希公司(Anheuser-Busch)相比，并不是很先进的企业，但它也采用了大公司专业化行销的一些手段。因此，进行惯例化行销是小公司发展到一定规模后必须采取的步骤。
3协调式的行销
许多大公司对于惯例化的行销过于热衷，从而陷入其中而不能自拔，它们经常把精力集中在阅读市场调研报告上，企图最好地调节与经销商的关系和利用广告信息。但这些公司存在一个很大的毛病，那就是缺乏企业家阶段游击性的行销者所具备的那种创造力和热情。给这些公司开的一个处方是，它们的品牌经理和生产经理需要走出办公室，到市场去了解他们的顾客的需求。把那些能为其顾客的生活增加价值的新方法落到实处，而不是停留在枯燥无味的抽象文件上。
行销发展的三步历程反应了行销发展的必然性，它由低级阶段发展到高级阶段，是一个不断完善的过程。
三、行销新理念
企业不仅要为顾客提供价廉物美的产品，还要做大量的服务工作，与顾客建立长期稳定的非交易关系，使其获得最大限度的满意度，进而提高企业产品的市场竞争能力——科特勒。
20世纪70年代后期，随着生产的发展和消费者的日益成熟，市场环境发生了极大的变化。这些变化表现在四个方面：各国国内市场竞争的日益激烈；顾客要求发生了极大的变化；国际竞争态势发生了变化，各国贸易保持进一步加强；消费者日益成熟和消费者权益保护运动的兴起。由于这些原因，企业的行销观念也随之发生了很大的变化。
1让渡价值
让渡价值理论虽然不是科特勒所创，但科特勒却对它的发展作出新的阐释，其要旨是在现代市场行销观念的指导下，企业尽一切可能为顾客服务和让顾客满意。为此，不仅需要提供价廉物美的产品，还要做大量的服务工作，与顾客建立长期稳定的非交易关系，因为顾客真正看重的是顾客让渡价值。
让渡价值(Customerdeliveredvalue)对于指导工商企业全面设计与评估自己产品的价值，通过增加顾客的总价值，降低顾客的总成本，从而为顾客提供更多的“让渡价值”，使其获得更大限度的满意，进而提高企业产品的市场竞争能力具有不可忽视的价值。
“让渡价值”是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的总体利益。它主要包括：
①产品价值。即由产品的性能、特征、质量、式样等所产生的价值。这是顾客最看重的内容，也是顾客选购商品的首要因素。所以，它是决定顾客总价值大小的主要因素。
