细分市场经理的成绩，基本上根据该公司在这一细分市场的份额和利润的增加程度来判定。但是，这两种绩效的衡量标准，却常常互相冲突。举例来说，负责为宾馆招揽商务会议生意的宾馆经理，可能会因实施降价而表现不错；在这种情况下，市场占有率上升，而利润却下降了。类似的情况，负责提高该银行在有钱人市场渗透率的银行经理，可能会在抛出大把钞票开发该市场后获得成功，但是，他给银行增加的价值如果是5，000万美元，而他为拉上这些新客户所花的成本也许高达7，000美元。显然，企业必须谨慎地把握，定的绩效标准必须合理，使细分市场经理知道应着重于成长率还是获利性。企业也可加入一些其他的标准，例如在保留顾客和顾客满意度上很突出，企业老总应该给负责的人加上几分，这样才显得公正合理。
4对产品、销售和服务进行整合
许多顾客大发牢骚，公司营业部门的销售人员当初对他们所作的承诺根本无法兑现。这可能是由于业务人员夸大了公司的能力，产品经理向销售人员过度吹嘘产品的性能，或是公司的经销商有失职之处。不管出于什么原因，都会造成重要顾客的流失。哈佛大学商学院的弗兰克·V塞斯佩德斯(FrankV.Cespedes)教授出版了一本《共存行销：产品、销售和服务的整合》(ConcurrentMarketing：IntegratingProduct，SalesandService)。在这本书中，他认为，产品、销售和服务这三样东西必须紧密地结合起来才能发挥重要作用，单凭哪一样都难以吸引顾客。
5维系行销部门与其他部门的良好关系
公司每个部门都各有各的工作方法和思路。研发部门也许希望能发展出性能最好的产品，但行销部门可能会觉得他们研制出来的产品不一定能够卖得很好。采购部门也许想以价格较低的材料来取代原有的材料，但行销部门认为这样做会由于材料不过关而导致更多的维修问题与顾客的不满；制造部门的人也许会反对少量生产，行销人员却认为这是一个大好的行销机会；为了节省成本，财务人员可能希望减少产品的后续服务，但行销部门认为这样做会增加顾客的不满意程度。问题的关键并不在于谁做得对，谁做得不对，而是在于各部门不但应该更加紧密合作，而且应该就彼此的冲突进行协商。同时，为了从公司的长期利益考虑，企业各个部门必须抱着团队的思想，以最终对大家都有好处的方式去解决存在的问题，而不是光考虑哪一个部门的利益。
因此，科特勒认为，不管是行销部门也好，研发部门、采购部门、制造部门、财务部门也好，都应该本着精诚团结、紧密合作的精神去对待公司的所有问题，这样一个企业才能搞得好。
6进行行销传播的整合工作
大部分企业都设置有一名广告副总裁，同时也有促销经理、直效行销经理、公关行销经理的编制。要让这些肩负传播重任的专业人士主动地合作共事，似乎不太可能。对生产消费品的公司而言，以往用于广告的预算，现在大部分都用于促销，而其他传播手段所能分配到的预算就更少。西北大学的唐·舒尔茨(DonSchultz)教授等人一直都在大力提倡企业对这些功能进行整合，以发挥它们的合力。这一做法称为“整合行销传播”(IntegratedMarketingCommunications)，它所包括的不只是传统的传播与促销方法而已。每一次的品牌推出，都必须传递出相同且一致的信息。有人鼓吹企业应指派一位“首席联络官”(chiefcommunicationsofficer，CCO)。首席联络官必须对所有负责传播工作的专业人士进行监督，并在他们的协助下，创造出统一的传播战略与战术。
7促使行销部门从功能性部门转变为过程团队
许多企业近来已在功能性部门(即行销部门、采购部门，生产部门等，每个部门只负责一个方面的事务)上尝到苦果，眼睁睁地看着其他部门不断扩大本部门的利益，而忽视公司整体的利益。采购部门尽可能地降低采购成本，不顾可能会付出影响产品质量的代价。由于铁路运输的成本较低，运输部门可能较偏爱铁路而非航空运输，结果却使顾客等待货物等得望眼欲穿。
在《企业再造》(ReengineeringtheCorporation)这本极具影响力的书中，作者认为企业应把注意力从功能转移至过程，整合过程中的主要工作，也就是企业必须兑现对顾客许下的承诺。举例而言，订单处理与支付这个主要的过程会牵涉到数个不同的部门：账款、仓储、库存与运送部门。其中，协调不足与浪费时间的情况经常发生。因此，有些公司已指派过程经理(processmanager)，他的任务就是协调好各个部门以完成公司的某一项任务。过程经理应与跨部门团队进行合作。举例而言，管理新产品开发部门的团队成员，可能包含科学家、工程师、制造人员、行销人员、销售人员、采购人员与财务人员等，过程经理就是要把这些人组织起来，让他们以最快的速度去完成新产品的开发工作。
随着过程与项目团队的日渐增多，行销人员也许会发现自己花费在原来部门上的时间较少，反而以团队成员的身份花费较多的时间在执行项目上。这样一来，将使得行销部门的规模明显缩减。每位行销人员对于项目或过程团队，应是实线联系的关系，也就是说，每位行销人员应该切实地协调好项目中所涉及的所有人员，去完成这个项目；而对于行销部门，则应是虚线联系的关系，亦即表面上他是属于行销部门的，而实际上他却相对独立地开展工作。
行销部门最高主管的任务，在于聘请优秀的行销人员，指派这些行销人员进入团队，他的工作业绩是以手下的行销人员把项目做得怎样来确定的。他的任务是制定促销的决策。
8在顾客至上的趋势下，衡量行销部门的规模
行销部门的传统作用之一是向其他部门强调顾客的重要性，即顾客的利益至上。现在有许多公司已开始从产品为主转移至市场为主与顾客为主。诺斯壮百货、联合汽车保险公司、里茨酒店，都已有效地建立起“顾客至上”的企业文化，对顾客购买与使用公司产品的情况进行研究，并有了清楚的了解。“拥有”顾客应是全公司的任务，而不只是行销部门的任务。在这样的公司之中，行销部门所扮演的角色可能不如以往那么重要，因为所有的部门与过程，都把顾客至上的思想贯穿在内。
9让行销部门在定义产品与市场战略上扮演重要角色
可以说，没有任何一个单一部门，可以对决定公司的产品与市场战略负起全部责任。各部门都必须参与产品或市场战略的制定，因为它们都与这些战略的后续支援有关。
不过，由于行销部门的作用，它们通常比其他部门更能够发现新的市场机会。行销人员所拥有的工具，可对顾客需求与行为加以了解，并对不同市场进行评估与测试。因此在许多公司中，在产品与市场战略上，行销人员提出的方案较容易受到企业领导的重视，他们的影响力确实比其他部门要大。
通过以上所述，我们不难发现，行销部门在企业中具有特殊的作用，它最明显的一个作用类似于一个指挥员，消除各个部门互相扯皮，把它们协调起来去完成一个共同的任务，以达到花费最少的精力和时间去获得最大的成效。
六、制定行销导向战略
传统的行销方式已经适应不了现代经济发展的需要，只有建立行销导向战略的企业才能在微利行销时代扎稳脚跟——科特勒。
传统销售战术的失败
20世纪70年代早期，美国电话电报公司(AT&T)忽然发现它在电话总机与附属设备上的销售，遭遇了激烈的竞争。此时，面对新的竞争，AT&T毫无准备，结果弄得手忙脚乱，很是狼狈。他们这才认识到自己缺乏行销人员及行销力量，如果他们当初能注意市场的变化，可能销售额早已增加了。因此，该公司现在全力以赴地去加强行销方面的力量。
这种情况不单是美国电话申报公司遇到，美国医院供应品公司(AmericanHospitalSupplyCompany)也同样遇到。长期以来，该公司一直以广泛的销售通路与销售范围，而在医院供应品的市场上占有领导的地位。但现在却面临新的竞争者(如宝洁)在打击他们已建立的市场。该公司已认识到行销作用的重要性，决心将自己从销售导向的公司转变成行销导向的公司。
纽约的大通银行(ChaseManhattanBankofN.Y.)正眼睁睁地看着它的主要竞争者——花旗银行不断地采取明智的措施来超过它。花旗银行已经有系统地在银行中发展一种行销文化，而大通仍以传统的金融路线来运作。认识到自己的不足之后，最近，大通银行也开始推动一项方案来教育其行员有关现代的行销化理念。
这些公司由于行销的脆弱，因此在同行销能力强大的公司竞争时，常常败北。以传统的销售战术来应付显然已经不行了。销售经理只想要花更多的钱或者是降低产品的价格，他们认为问题的答案在于加强销售管制来使销售员更努力行销。但高阶管理者已逐渐对纯粹的销售能力缺乏信心，他们要那些负责销售的人更加聪明一点，而不仅是更努力工作而已。希望他们对市场中不断变化的因素进行分析，也要求较佳的行销策略与计划以及产品能符合新兴起的顾客需要。
与以传统的销售方式进行经营的公司相比，多年来，通用汽车公司(GM)一直以行销导向自傲，这一点我们可从它的市场占有率与巨大的销售量明显地看出。但当该公司的高层管理者亲见小型外国汽车的市场占有率成长时，才知道他们并未完全注意到市场的变化以采取相应的措施迎合消费者的需要。现在他们仍然需要学习美国人在日本汽车所发现的品质以及燃油效率来设计小型的汽车。
在美国，仅有一些公司——如宝洁、IBM、麦当劳等才是真正以行销为导向的。还有许多公司是销售导向的，这些公司迟早都会遭遇市场的冲击，如失去主要市场、低的成长率与获利力，或发现自己须面对更老练的竞争者。
如何建立行销导向战略
如何把一个传统的销售型公司转换成现代化的行销公司，这对习惯于以传统的方式来经营企业的高层管理者来说是一个不小的挑战。事实上，公司必须采取几个步骤才能创造出真正的以行销为导向战略的公司。其具体做法，科特勒是这样建议的：
1公司总裁领导
总裁的领导是建立现代化行销公司的先决条件。因为行销副总裁缺乏权力去指导公司其他主管，使他们完全把顾客放在至高无上的位置；因此这个任务就落到了公司总裁的头上，所以公司总裁必须了解行销与销售不同之处，相信行销是使公司成长与成功的关键，并将行销的观念贯穿到企业的一切活动之中。
2总公司行销部门
在公司总裁牵头领导公司实施行销导向战略基础上，设置总公司行销部门是一个关键的步骤，一般来说，事业部的总经理并不了解行销，他常常把行销和销售搞混淆。
事业部的销售小组经常是由一位非行销导向的销售副总裁负责。因此，如果委派一位行销副总裁在其之上，可能会遭到销售副总裁的抵制。可行的办法即是在各部门加一位行销专业人员作执行副总裁，或者设立同销售副总裁有同等权力的行销副总裁的职位，或命此人负责事业部的规划业务。总而言之，各事业部需要一位能干的行销副总裁，以推动行销业务向前发展。
3行销专业小组
总裁应该指定一个行销专案小组来，这个小组的任务是把行销实务引进公司。这个专案小组的成员应包括总裁、执行副总裁、销售及行销、制造与财务等的副总裁，以及一些其他重要的人士。他们应审查公司对行销的需要、制定目标、发现在导入过程中的问题以及发展全面的策略，为以后几年着想，该小组应定期集会以讨论进展的情形并在这方面作出榜样。
4外聘行销顾问
行销专案小组在建立公司的行销战略时，可从外面的顾问那里取经，顾问公司在引导行销思考的问题及方法上大都有丰富的经验。因此公司可从那里获得有益的指导。
5公司内部的行销研讨会
新的总公司行销部门应为总公司高阶管理者、事业部总经理、行销与销售人员、制造人员、人事人员等举办公司内部的行销研讨。这个研讨会必须从较高的管理阶层开始，进而推广到较低的阶层。通过这种推广，使公司内各业务群体的成员，能改变对行销观念的想法、态度与行为。
6雇用行销专才
公司也应考虑从各领先的行销公司雇用行销专才或者是雇用获有行销学位的企管硕士。例如，花旗银行在几年前开始认真考虑行销时，就从通用食品公司挖掘了几位品牌经理。
7把具有市场导向的人升为主管
公司应设法提升有市场导向的人到事业部经理的职位。
例如，一家大型的会计师事务所常常把具有市场导向的合伙人升任分支事务所经理。
8建立现代化的行销规划系统
设置一个现代化的行销导向规划系统，是把整个公司导向行销战略的最好办法。经理人首先考虑行销环境、行销机会、竞争趋势及其他行销的问题，在此基础上，行销策略及销售预测就有章可循了。
要把一个公司发展成以行销导向为战略的公司实属一件极不容易的事情，尤其以传统方式运作的公司更是如此。但是，不管这是怎样艰难的一个过程，花费再大的代价，都是值得这样做的，因为，一个不以行销为导向的企业迟早都要退出市场这个舞台的。
