使用者定位：以目标使用群来为产品定位。苹果电脑把它的电脑和软件描述为图像设计师的最佳伴侣；升阳微电往(SunMicrosystems)把其工作站描述为设计工程师的最佳伙伴。
品质/价格定位：意味把产品定位于某一品质与价格阶层。香奈尔五号(ChanelNo.5)被定位为一种品质极佳、价格极高的香水；塔可钟(TacoBell.译注：北美洲的一家墨西哥口味的塔可饼连锁速食店，隶属于百事可乐族下的关系企业)把塔可饼定位为同样价钱下最最划算的食物。
同样地，以上只是供参考的范围，在给产品定位时，只能选择其中的一项作为主题进行考量，而把其余放在次要位置，以避免重点不突出的问题。
盈利性。公司将通过该差异性获得利润。
许多公司所采用的差异性手段没有满足上述诸原则中的一个或几个。新加坡的威斯汀·斯坦莫福特旅馆(WestinStamford)宣称它是世界上最高级的旅馆，事实上，对许多旅客来讲这一点并不重要。宝丽来公司的即刻成相胶卷也没有幸免于难。尽管即刻成相是十分独特的，甚至是不易模仿的，但是，它与另一种捕捉运动镜头的机器，即摄像机相比显然缺乏优越性。当泰纳(Turner)广播系统安装了电视监视器，接通有线新闻网以观察在商店结账处的购买者，它认为它是结账渠道的赢家。然而，虽然这个主意独特，甚至有先卖权，但它没有通过“多数”测试。顾客并不想在超市中寻找一种新的娱乐源泉。泰纳在花费了1600万美元后，取消了这项活动。
三、产品定位原则
任何一个有效的产品定位应突出产品的重要性、独特性、优越性和可承担性——科特勒。
根据现代行销学家的研究，竞争者或者以加强自己现有的产品地位，或以寻找一个未被占领的市场，或以退出竞争重新复出，或以高级俱乐部成员的战略来定位自己的产品，这些理论揭示了消费者的心理活动本质。为了支持定位战略，公司应在产品、定价、地点和促销的每一目标方面，增加对定位的要求。
科特勒指出，任何一个有效的产品定位战略应满足下列各项原则：
重要性。该差异性能向相当数量的买主提供较高价值的利益。
独特性。该差异性是公司以一种与众不同的方式提供的。
优越性。该差异性明显优于通过其他途径而获得相同的利益。
专利性。该差异性是其竞争者难以模仿的。
可承担性。买主有能力购买该差异性。
四、产品定位后的实施
企业必须履行自己对顾客许下的“诺言”——科特勒。
产品的定位仅仅是使这个产品在市场上具备了成功的基础，并不代表这个产品就能够必定成功。产品的最终成功有赖于企业采取措施将定位付诸实践，亦即产品一旦选择好市场定位，企业就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者。企业所有的市场行销组合必须支持这一市场定位战略。给产品定位要求有具体的行动而不是空谈。如果企业决定的市场定位是最高的质量和服务，那么它首先必须履行自己对顾客许下的“诺言”。设计市场行销组合，即产品、价格、分销及促销手段，必须包括设计出市场定位战略的策略性细节。因此，一个采取“高质量定位”的企业，知道自己必须能保证制造出来的产品具有高质量，能定较高的价格，能通过高素质的经销分销产品，能在高质量的媒体里做广告。它必须雇用和训练更多的服务人员，找到有良好服务信誉的零售商，设计出能传达其优质的服务销售和广告信息。这是建立起持续、可信的高质量、高服务水平市场定位的惟一途径。
实践证明，制定出一个好的市场定位战略比实施这一战略更容易些。建立或改变市场定位通常需要很长时间。相反，花了许多年建立起来的市场地位也能很快丢失。一旦企业为某一产品建立起理想的市场地位，就必须通过不断的努力，作出好的表现来保持这种地位。企业必须紧密地监督并适时地修改市场定位，以紧随消费者需要和竞争对手战略的变化。但是，企业应避免突发性变更，因为突发性变更会使消费者感到困惑。相反，产品的地位应逐渐地演变，以适应不断变化的市场行销环境。
五、产品定位误区
定位不当，甚至于错误的定位，对产品来说是很危险的事——科特勒。
不少企业对于自己的产品并没有一个明晰的思想，要么把产品定得过高，造成“曲高和寡”，要么定得过低，造成“下里巴人”，还有的让人模棱两可，无所适从。定位不当甚至于错误的定位，对产品来说是很危险的。科特勒告诫说，企业在为自己的产品定位时应该避免以下四种主要的错误倾向：
1定位过高
买主可能对该产品了解得十分有限。因此，一个消费者可能认为蒂万尼公司只生产5000美元的钻石戒指，而事实上，它也生产人们可承受的900美元的钻石戒指。
2定位过低
有些公司发现购买者对产品只有一个模糊的印象。购买者并没有真正地感觉到它有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就像另一个牌子。当百事在1993年引入它清爽的科里斯托百事饮料时，顾客没有特别印象。他们并没有“弄清楚”它在软饮料中有什么重要的利益。
3定位混乱
顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致，也可能是由于产品定位变换太频繁所致。一个例子是斯蒂芬·乔布的光滑和强功率的NeXT桌面电脑，它首先定位于学生，然后是工程师，再后来是商人，结果都没有成功。
4定位怀疑
顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。当通用汽车公司的凯迪拉克分部导入悉米路车时，它的定位是类似于豪华的宝马、梅塞德斯和奥迪。该车用皮座位，有行李架，大量镀铬，凯迪拉克的标志打在底盘上，顾客们把它看成只是一种雪佛莱的卡非拉和奥斯莫比尔的菲尔扎组合的玩具车。这辆汽车的定位是“比更多还要多”，但顾客却认为它“多中不足”。
“娃哈哈”的成功定位
2001年，美国行销学会评选有史以来对美国行销影响最大的观念，结果不是劳斯·瑞夫斯的USP理论、大卫·奥格威的品牌形象，也不是菲利普·科特勒所架构的行销管理及消费者“让渡”价值理论、迈克尔·波特的竞争价值理论，而是里斯与特劳特的“定位”。1981年当年轻的广告人艾·里斯和杰克·特劳特提出“定位”(Positioning)这个传播理念的时候，或许他们也没有想到一个新的行销时代就这样诞生了。
里斯和特劳特在其合著的《定位》一书中这样表述道：变化基本上是永恒的，“定位”的目的是为了确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。事实上，从一开始，“定位”就不仅仅是一个广告学的概念，而更是一个行销战略理念，是一种关于竞争的思想方法。这种思想方法被中国一家叫做娃哈哈的企业所运用，并且产生了显著的效果。
2002年上半年的全国饮料产量统计表显示：“娃哈哈”销量183万吨，比去年同期增长167%；而可口可乐161万吨，只比去年增长138%。娃哈哈比可口可乐还多22万吨。娃哈哈取得如此令人瞩目的成绩，很大程度上有赖于其掌门人宗庆后给娃哈哈所做的定位。
1988年，当宗庆后决定冲进营养液市场捞取“第一桶金”的时候，国内已经有了38个营养液品牌。我们相信，那时宗庆后肯定还没听说过“定位”这个概念。然而，此时宗庆后却有了“定位”的意念：“如果我们要向消费者行销的是第39种营养液，那么，活下来的概率几乎很小，我们必须要做到第一。”
宗庆后发现，所有38种营养液都是面向所有消费群体，且健身强体，包治百病的，你很难把它们区别开来。于是，根据所得到的配方特点，宗庆后很快决定，就做全中国第一支儿童营养液，而且它的功能只有一条——“全面促进儿童食欲”。
动议一出，反对之声四起：放着13亿人口的市场不做，就做一个儿童市场，而且还限在“食欲”这一点上，以致企业内所有管理人员甚至普通职工都认为，这不是放着阳关道不走，自找一条独木桥吗？宗庆后的想法却刚刚相反：没有特点就意味着没有卖点，儿童市场是一个有32亿人的大市场，我如果做好了，已足够娃哈哈发展了。仅此一点，我们就不能不佩服作为占据中国饮料市场最大份额的企业总裁宗庆后先生独到的思想和眼光。
很显然，娃哈哈之所以能够一战成功，跟这种“寻找第一”的定位理念是分不开的。这样的定位过程，其实便是对原有市场形态的一次解构，通过概念的创新拓展出新的市场空间，而再通过对这一诉求的推广而赢得竞争的先机。
关于产品定位的思想，宗庆后是这样阐述的：
定位就是一个寻找“第一”的过程，就是在竞争对手的挤压中创造新的差异性。
定位包括四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位、品牌优先的定位、共同成长的定位。
定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿行销的整个过程。或者说，定位是行销的一种思维方式：通过定位，发现市场的进入空间；通过定位，改变市场竞争格局和消费态势，通过定位，发现并不断改变竞争的优势；通过定位，巩固市场领跑者地位……
定位，是一次需要坚持的冒险。
