开拓性产品在市场出现时往往是比较新奇的，因而比后来者更能吸引顾客和经销商的注意。而且还有一个好处，开拓性产品的宣传不会受到竞争者的干扰。甚至从长远来看，后来者要想达到与开拓者同样的效果必须连续花费更多的广告费。
科特勒指出，开拓者能够给经销制定标准，占据最好的位置或挑选最出色的经销商，这是市场开拓者的一大优点所在。开拓性产品有第一个成为值得信赖的品牌的机会。后来者必须说服消费者承担转换到一个未曾尝试过、质量仍为未知数的品牌的费用和风险，这是后来者的不利之处。
在不少工业市场上，有这样一种普遍情况存在，那就是经销商不愿承接第二或第三期出现的商品，尤其是在产品技术比较复杂，又要求库存大量产品和配件的情况下更是如此。
众多高科技产品对顾客的价值不仅取决于产品的性能和质量，而且取决于使用者的总数。举例而言，可视电话的价值就依赖于相同或者兼容的系统的用户数量。开拓者显然有机会趁竞争者进入这个市场之前，打下一个大型的安装基础。这就削弱了后来者引入不同产品的能力。
第二，先期进入市场者通常占据较高的市场份额。首先进入市场能够使开拓者先于其他任何竞争者确立生产量，并积累研究开发及市场经验。这一潜在的成本优势能被先期进入市场者用于获取更大的价差或通过降价以阻止竞争者进入市场的方法来保护来源于顾客的优势。
如果在对紧缺资源需求尚低，因而价格较低时，市场开拓者有机会获取这些资源。在某些情况下，他们不可能垄断一种重要的投产要素。不过，假如资源继续紧缺，价格上涨，那么会刺激企业去寻找其他原料或替代品。刚进入市场之初，哪种资源会变得至关重要往往难以确定。其实，一种紧缺的资源同样能为所有者提供从开拓者手里获利的机会。
第三，在不同的时期，开拓者和后来者的获利情况大不一样。一般来说，开拓者享有较高的市场份额，而后来者则享受相对较低的成本。于是这样一个问题便产生了两种优势究竟哪个更强？或者两者难分上下？
早在1987年，肯德基就在北京前门开设了它在中国的第一家快餐店，成为在中国的第一家西式餐厅。五年以后，麦当劳中国公司才在王府井开设了它在中国的第一家店(麦当劳在中国内地最早出现在深圳，由其香港公司经营)。
20世纪80年代后期，肯德基开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。前景虽然乐观，但是诸多现实难题也使肯德基的决策者们十分头痛，犹豫不决。
因为，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更为重要的是还需要宝贵的管理资源。另外一个问题是，从中国不能汇出大量的硬通货(是指国际信用较好、币值稳定、汇价呈坚挺状态的货币)利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最重要的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。
但肯德基始终坚信美式快餐在远东市场有着巨大的潜力。肯德基认为是：中国这个市场“太重要了，以致下了很大决心把它作为一个公司的业务加以开发”。
麦当劳、肯德基在产品和经营理念等方面其实相差无几。在中国，肯德基之所以比对手暂时领先的奥秘，实际上在于它比麦当劳早进入中国市场，正所谓“一步领先，步步为先”。
通过这个例子我们可以看出，如果市场份额的优势更大些，开拓者应该获利更多。如果成本优势更大些，那么后来者获利更多。
1997年，马克斯·克里森与其同事对皮姆斯数据库进行了一项研究，他们研究得出的结论是，开拓者在商业市场上的不利条件要比在消费者市场上少。不过，在进入市场后的头几年，通常开拓者获利更多，尤其是在消费者市场上。值得警惕的是，这种优势随着市场的不断成熟而渐渐淡化，随后转变为一种劣势。
一个公司如果考虑开拓新市场，为了稳妥起见，应该对优势与劣势的潜在来源细致评估之后再进行决策。对一种基于开拓的可持续的长期优势的期望应保持适度。市场份额优势通常更容易获得，但这是以经营效率为代价的。科特勒劝诫开拓者应该保持灵活，而且毫不犹豫地向后来者学习的经营态度。
三、发现潜在市场并及时抢占
潜在市场的概念，一是现有竞争者的触角尚未伸及的地理区域，一是客观存在但尚未被竞争者发现的顾客群——科特勒。
几乎每个商业领域的人都感到，现在的市场竞争对他们太激烈了，要想在这个市场中继续生存已属不易，要想保持领先地位更是难上加难。因为众多的追随者以及新加入进该领域的公司多如牛毛。由此，众多的商家都在极尽他们的思维，力求发现新的市场机会，并争取在竞争对手尚未采取行动之前就迅速占领。因为不管怎么说，消费者对先期进入市场的企业总存在一种“先入为主”的思想定势。
1988年摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时，整个无线电通讯行业离成熟期尚远，因此摩托罗拉的当务之急不是进行市场细分，而是谋划怎样发展这个行业。当时寻呼机对中国大陆的消费者而言很了不起，显得很神秘。摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场，当然首先要了解的是中国政府对整个电讯行业发展的计划。当时有线电话在中国的市场占有率不是很高，中国政府正准备花大精力发展无线电通讯，因此，摩托罗拉首先获得了中国政府的大力支持。同时，摩托罗拉也面临着其他的挑战：当时欧美国家的寻呼机已有一系列产品，在中国应推出怎么样的产品或产品组合才能满足中国消费者的需求呢？通过调查，摩托罗拉了解到，在中国，无线电通讯这个市场虽然是刚刚起步，但中国消费者希望他们能够拥有一流技术和一流产品。因而在开始广告攻势时，摩托罗拉的着眼点放在建立品牌的基本要素：高质量，让消费者一想到摩托罗拉就想到有质量保证，以最领先的产品使消费者获得最大的益处。
随着市场的不断开放与成熟，消费者的需要也随之发生变化。寻呼机由单一的商业工具的工作需要已变化为新的需求，产生新的消费群体。同时，由于寻呼机发展到90年代后技术含量越来越低，有不少小生产商逐渐进入。在1995年底，市场已出现了质的变化：大中城市的寻呼机市场占有率已经很高，可与香港、新加坡等城市媲美，已达到或接近市场饱和。
在地域上，还有其他待开发新的市场。摩托罗拉共分三类城市，第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区，广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。可是通过市场调研发现，这类城市的市场基本上已经达到饱和或趋向饱和。于是，摩托罗拉把重点放在第二、三类城市，专为满足底线城市消费者的需求规划产品，另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。
正是摩托罗拉在寻找市场上见人所未见，领先一步抢占，因而在中国市场上夺得了先机。
中国不仅是世界上最大的电讯潜在市场，而且将是全球轿车市场增长最快的国家，在2005年前估计能以年均9%以上的速度增长，而此后更是能以两位数的速度增长。根据中国的经济发展水平和国家已出台及将出台的一些鼓励私人购车的政策，可以预计经济型和中低档的轿车将维持较好的增长趋势。结合国外轿车市场发展经验，我们认为轿车市场销量将达100万辆，2010年将达200万辆，其中排量1—2升的私人用汽车增长最快。这将是一个潜力巨大的市场。世界许多国家的汽车制造商对此早有关注。
在发现潜在市场并加以占领上，有一件极有趣的事：
1977年，一位名为汤姆·达克的美国行销员制定了一项娱乐性的退休计划。他用一万美元在一个小车场买下9辆旧车，再加上原有的4辆车，和他的太太一起在家门口开始玩起了旧车出租业务。
他本来是打算给退休后的自己找点事干，根本没想到办大公司，成为赚大钱的企业家。经过七年的经营，他的丑小鸭汽车出租公司拥有的特许联号已达500个，年交易额达5000万美元。
本来达克开始不是在做生意而是在无意中做起了生意。但由于那时没有其他人做旧车出租业务，在现有市场上的出租汽车公司出租的都是新车，而达克正好填补了市场空白。
那时，出租车市场的大户是赫尔斯公司，他们的收费标准比较高每天15美元至25美元以那些公务在身的旅行者为主要对象。达克把自己的目标顾客锁定在那些出外旅游度假的家庭以及自己的车正在维修的人身上，这些顾客租车的费用都是自己掏腰包，因而不愿多花钱。
在不经意间达克“发现”了这个潜在市场。他的目标顾客群正是眼下出租车市场所遗忘的一个阶层，但这个平民阶层的数量却非常可观。因此，为了适应这部分消费者的消费水平，达克把出租价格定得很低，每天的收费仅495美元，再加上5美分一英里的“里程收费”。达克的出租旧车生意异常兴隆，有些寻找商机的投资者纷纷找上门来请求同他合作。在这样的情况下，达克就干脆在1979年初，也就是他经营旧车出租业务不到两年后，正式成立了“丑小鸭”汽车出租公司，搞起了特许经营。
“丑小鸭”的成功使达克重新焕发出青春活力，他有一个伟大的梦想，希望在全美国把旧车出租的网点“扩大”到6000家，超过美国最大的汽车出租公司——赫尔斯公司而成为出租行业的领导者。
潜在市场总是存在的，至于如何去发现，则有赖于企业能够向市场伸出它们敏感的触角。
四、依据少部分顾客需要量身打造
在目标顾客行销上，顾客级行销手法无疑是最精确的。针对每一位个别的顾客，公司都设计有量身订制的产品、服务或沟通方式，从而满足消费的个性化——科特勒。
企业在进行决策时，面临的一个问题是：是采取与他人一样的市场态度呢，还是具有自己的独特性？
有一种极端是公司提供标准产品和服务给整个市场的大众行销，例如可口可乐公司希望它著名的饮料能让每个人触手可及；柯达则假定它人尽皆知的黄色纸盒底片，能满足每位摄影者的需要。
另外一种不同的做法是执行目标行销(targetmarketing)。公司所设计的产品与服务，只针对一个或多个市场区隔，而不是针对整个市场。宝洁公司的海伦仙度丝洗衣精，是专门为那些有头皮屑困扰的人所设计的产品，而戴姆勒-宾士公司生产的宾士轿车则是为那些渴望拥有豪华的内部装饰以及引擎精良的富有买主制作的。
其实，在目标顾客行销上，顾客级行销手法无疑是最精确的。针对每一位个别的顾客，公司都设计有量身订制的产品、服务或沟通方式。例如，原本大量建造相同访房屋形式的建筑商可以和每位买主洽谈，询问他需要什么式样的房屋，然后根据其愿望进行设计。而宝马汽车公司的做法是让潜在顾客通过网站，把自己所喜爱的汽车式样要求传递给公司，然后公司便为其量身定做。
工业革命使产业开始具备大量生产、大量经销与大量广告的能力，例如肥皂、饮料、食品和牙膏等消费品，如今日益分化的媒体，使你有效地传递讯息给一般消费者的费用更加高涨。半个世纪前，大部分的美国人只阅读《生活》杂志，而今可供选择的杂志超过1万种，以前只收看三字电视网中一些评价最高的，黄金时段的节目，而现在他们可以收看五十多个频道的电视节目。这虽然并不意味着大众行销即将没落，但是由此也反映出一个市场趋势，即消费的个性化。
在1956年，温铎·史密斯发表一篇名为《选择产品差异化和市场差异化作为替代性行销策略》的开创性文章，将提供多种产品差异的公司，和为特定市场区隔设计产品的公司做一对照。市场区隔派人士主张，每一市场都由许多顾客群体所组成，每一群体都或多或少地有一些不同的需求与欲望。举例来说，购买牙膏的顾客或是为了防止蛀牙、或是为了口气更清新，或是使牙齿更加洁白，他们是根据这些目的进行选择。因此，不同的牙膏品牌都大力宣传某项产品利益，以期成为目标区隔所选择的牙膏品牌。
其实，早在20世纪80年前，通用汽车公司就已经认识到区隔化的重要性，从而采取相应措施，最终超越福特汽车(Ford)而成为美国最大的汽车制造厂商。当老亨利·福特(HenryFord)说“可给消费者任何颜色，只要它是黑色的”(译注：此句话已成为名言，意外之意是讽刺老亨利·福特自以为是消费者导向，事实上仍是生产导向者)时，通用汽车所采用的设计和供应汽车的策略，使它所生产的汽车更能“适合各种荷包、目的与人格”。正是由于老福特的狂妄自大，仅仅三四年间，福特汽车的市场占有率从55%，大幅滑落为12%。
事实上，任何一个企业都很难做到使每一位顾客都满意。顾客各有所好，他们不会都喜欢在同一家餐厅吃饭喝同一种软饮料，开同一个牌子的小汽车，住同一家旅馆，选择同一所大学就读或喜欢看同一部电影。针对这一特点，市场人员就得从市场细分开始。科特勒认为，根据顾客所喜欢或需要的产品和行销组合的不同，可以把他们分成具有明显特征的消费群体。企业应根据消费者在人文、心理以及行为上的差异来进行市场细分。然后，公司能够找出可以为它们带来最大机会的服务对象，正是这部分消费群体更有可能购买公司的产品。
科特勒主张企业为每一个目标市场开发一个市场供应品。公司开发供应品是以目标购买者进行定位(positioned)的，这些供应品的性能要能够给顾客带来他们最关心的利益。例如，富豪车的目标顾客是那些把安全作为第一考虑的购买者，因此，沃尔沃公司(Volvo)把富豪车定位为消费者所能买到的最安全的小汽车上。
科特勒认为，采用目标行销战略时，企业可把市场细分为许多极细微的区隔。事实上，我们可以将市场分为品牌区隔(brandsegmentlevel)、利基(nichelevel)和市场分子(marketcelllevel)三个层级。
