1区隔：许多市场都可划分为许多范围广大的区隔。“利益区隔”是指追求相似利益的人所形成的群体，比如，有的消费者追求的是低廉的售价，有的人希望产品具有高品质，还有些人追求优异的服务。
奔驰公司在服务上有与众不同的理解，他们的看法是，服务不仅体现在实际行销的过程中，而且在售前和售后的服务也绝不容忽视。奔驰把售前服务的理念扩大到市场调查这一环节。公司总部同分布在世界各地的分公司之间保持着经常性的联系，对市场的变化能做出及时的行销策略的调整。奔驰认为，按照顾客的需要，及时地推出他们喜欢的高品质产品，不过是优质服务的起点，而不是服务的终结。
在奔驰的服务理念中，他们感到，售前的动人许诺，远不如售后的优质服务重要。
早在两德合并前的联邦德国内，奔驰就设立了1700多个服务网点，在公路上平均不到25公里就有一家奔驰维修服务点，公司雇用了近6万人为奔驰用户提供维修和保养服务，形成了一张巨大无比的维修网。在奔驰全球的服务体系中就业的员工与其生产技术人员的数量相当。
所有这些措施无疑都说明奔驰对售后服务的重视程度在众多的企业中是名列前茅的。
奔驰公司特别强调“无故障性”，他们认为出现故障就是公司的责任。奔驰汽车的广告称：
“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠送你1万元奖金。”这并不表示奔驰汽车一点故障都没有，而是当奔驰车出现故障时，它的售后服务人员将提供周到细致的服务。即使是因车主不慎而引发的故障，奔驰公司的服务人员仍会一视同仁地加以对待。
充满人情味的服务，最终使奔驰公司赢得了越来越多的忠实消费者，有的客户甚至一代又一代都只用奔驰车。
事实上，任何市场都能够数种不同的方式加以区隔。行销人员希望能通过市场区隔辨认出实质上未被满足，又具获利性市场机会的需求。在标示出一组区隔时，行销人员有两种选择：行销人员可把重心放在一种区隔，或是两种以上的区隔，而对每一区隔提供不同且适当的产品或服务。
科特勒认为，实行单一区隔行销有以下三种好处：
在定义明确的市场中，公司所面对的竞争较少，也更能了解竞争对手是谁。
公司可更容易地标示出区隔内的个别消费者，与他们会面、召开小组讨论(focusgroup)，并设计出专门符合他们需要且具吸引力的产品或服务。
公司有较大的机会变成该区隔中“消费者首选的供应商”(supplierofchoice)，以及获得最大的市场占有率和利润。
不过，从事单一区隔的行销的企业也必须冒有一定的风险：随着消费者需求的转移，该区隔内的消费者将会越来越少；进入这一区隔的企业将因数量增多而使每位竞争者获利的机会减少。鉴于这些风险的存在，愈来愈多的公司改用多区隔行销：即使某一区隔的获利潜力减弱，公司的财富仍可因其他区隔获利而得到弥补。除此之外，多区隔行销可让公司享有某种程度的规模经济(economiesofscale)与范畴经济(economiesofscope)，因此在竞争的每一区隔上可为公司带来成本上的优势。
2空缺：这是指一群为数不多的顾客，他们的需求更为特殊，或是与众不同的需求组合。
事实上，跑车的市场可进一步细分出顾客数量更少的空缺：希望拥有高价、马力强劲的赛车型汽车(像是法拉利［Ferrari］或林宝坚尼［Lamborghini］)的客户；希望价格没那么昂贵、造型没那么像赛车，但马力强劲的汽车(例如保时捷［Porsche］)的顾客；希望造型较为传统，却拥有跑车马力表现的汽车(例如BMW)的顾客；希望价格不太昂贵、有跑车造型但无跑车马力表现的汽车(例如福特的野马［Mustang］车型)的顾客。这都是一个个比较小的空缺，顾客人数较少。
科特勒认为，把重心放在服务某一空缺内的顾客有几个优点，这些优点可使企业有机会更进一步地了解每一位顾客、面对的竞争者非常之少(完全没有、有一名，或可能两名)，并且由于提供空缺的公司能以专业的资源满足这些愿意多付一些钱的顾客，因而获得利润的可能性比较大。但是，瞄准这些空缺的企业所面临的问题和从事单一区隔的行销人员一样——担心遇上空缺缩水的情况(亦即顾客减少)。公司必须时时注意，以使空缺不致变成空洞。如仍有顾虑的话，公司便应该采取“多空缺”(multiniche)策略，而非单一空缺策略，以便失之东隅，得之桑榆。
今日在许多市场中，利基(niche)已成为起码的标准。罗伯特·布拉特博格(RobertBlattberg)和约翰·戴顿(JohnDeighton)说，“今日因市场过小而企业无法在获利的情况下予以服务的空缺，将会因为行销效率的提高而变得可行。”公司必须在挑选空缺，或是接受空缺竞争者的迎头痛击之间做出选择。目前已有强烈的证据表明，空缺之中尚有空缺存在。赫蒙·西蒙(HermannSimon)在其著作《不为人知的冠军》中提到一项令人吃惊的事实，一些获利丰厚的德国公司，它在个别空缺中的全球市场占有率之大，简直使人难以置信，不少人却从来不了解它们的情况。
泰特拉(Tetra)拥有全世界80%的热带鱼市场。
史戴纳光学(SteinerOptical)拥有全世界80%的军用望远镜市场。
赫纳(Hohner)拥有全世界85%的口琴市场。
贝赫尔(Becher)拥有全世界50%的巨型雨伞市场。
这些不为人知的冠军的市场，它们基本上都是家族企业或是由近亲掌控，而且历史悠久。它们的成功源于如下原因：
把全部心力投放在顾客身上，并提供优异的产品质量、有求必应的服务，与准时的运送，不过他们收取的费用也是很高的。
最高管理阶层与重要客户定期直接联络。
强调目标放在改善顾客价值的持续创新。
这些企业以优秀的产品质量重心和地理性差异相结合，并建立起本身在这一狭小行业内的响亮名声。
3市场分子：公司也许想标示出数量更少的顾客，而他们所具有的共同需求又足以提供市场机会，这些人便是所谓的“市场分子”(marketcell)。今日许多公司都已建立包含有顾客的人口统计变数、过去的购买纪录、偏好，与其他特征的顾客资料库(customerdatabase)。美国运通(AmericanExpress)和其他信用卡公司所持有的顾客剖析资料，已高达数吨之多。目录邮购公司、电话公司、公共事业公司(指水力公司、电力公司和瓦斯公司等)、银行和保险公司等，也都有可分析的“资料库”。像IBM、安达信管理顾问公司(AndersenConsulting)，和电子资料系统公司(EDS，译注：此公司的创办人即屡次参选美国总统的德州富商罗斯·裴洛［RossPerot］)等企业，都已提供一种名为“资料搜集”(datamining)的服务，利用高性能的分析与统计技术，发掘出关于顾客的有趣模式。请看以下例子：
某家拥有200万名顾客的大型服装目录公司，邀请IBM为它采集资料，并协助它找出顾客分类。最后，IBM的研究人员标示出500个“市场分子”，而非提出一般常见的5种区隔或是50种空缺。举例来说，IBM发现这家目录邮购公司中有850名顾客曾经同时购买蓝色的衬衫和红色的领带！这个有趣的发现表明，这些人比该公司一般的顾客更有兴趣购买深蓝色的夹克。因此，研究人员建议该公司值得寄一封信给这850名顾客，以表达他们对这些顾客光临的谢意，并对此一款式的深蓝色夹克提供特价。假如该公司接受这个建议，这些“市场分子”应有10%，即85名顾客再来光顾公司的服装市场并买下货物。
科特勒指出，不管市场空缺也好，利基顾客也好，或是市场分子也好，其存在的基础是经济的高度发展，使行销方式发生了改变。当然，另一个基本条件是在地理、人文条件的影响下人们具有不同的个性。顾客追求适合他们个性化的产品与服务，而企业在激烈的市场竞争中，只有努力去发现顾客的这种需求并加以满足。
为满足一些客户的个性化需求，奔驰推出了“定制汽车”的概念。在公司的生产车间里，未成型的汽车上都挂有一块牌子，上面标明了客户姓名、车型款式颜色、以及这位客户的特殊要求。当一些商家将这些具有独特个性要求的顾客拒之门外时，奔驰却对他们敞开怀抱并对他们给予足够的尊重。公司根据他们的个性和爱好进行量身定制。当这些客户前来取货时，奔驰公司会给他们赠送一台儿童玩的汽车模型。奔驰在向客人提供人性化服务的同时，也把市场开发的种子播撒在这些客户的下一代身上。
世界电脑销售巨子戴尔电脑公司的销售理念是：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。这使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
现代消费市场出现了强烈的个性化需求趋势。标准化、大规模的产品制造已使人们生厌，顾客希望自己所购买的是个性化的、真正属于自己的、独一无二的商品。目前，该公司市场的定制行销模式主要有这样几种。
思想参与型。企业往往事先不做设计，把设计权由消费者去完成，在与消费者直接沟通中，获得消费者头脑中的设计思想、生活理念。
消费者迎合型。企业通过捕捉不同消费者的消费习性、个性偏好，进行迎合其口味、爱好的开发设计，做到多品种、多风格、多变化、小批量，以凸现消费者个性风格。
体验参与型。消费者参与定制的全过程，在体验中获得最适合自己的产品。如皮鞋、服装、首饰以及自行车、灯饰品的定制，都可选择体验参与型。
选择参与型。一些产品本身构造比较复杂，顾客参与程度比较低时，企业往往预先设计好范围，让消费者进行调整、变换或更新组装来满足自己的特定要求。
个性化消费已经逐渐成为趋势，企业的运作必须充分地认识到这一点，适时地调整自己的经营策略。
五、光顾被市场遗忘的角落
企业如能努力发现市场空缺并专注经营，其利润往往都非常可观，并且市场相对稳定，风险较小——科特勒。
科特勒认为，在竞争激烈的市场上，一些实力较小的公司根本无法与实力强大的公司抗衡，在这种情况下，较小公司要想在市场上立足并发展，一条好的做法就是成为一小块市场上的领导者或补缺者。也就是说，小公司应极力与大公司竞争，它们的目标市场是小市场或大公司不感兴趣的、较大公司遗忘的角落，这些角落有时是大有所为的。
逻辑技术国际公司(LogitechInternational)逻辑技术公司生产各种各样的计算机鼠标，在全球成功地销售了3亿美元。该公司平均每16秒生产一只鼠标，左手和右手使用的都有。
采用电波遥控的无线鼠标，鼠标形状像小孩玩的真实老鼠，三维鼠标使用户感到他在随屏幕目标物移动。那些只顾生产电脑主机的电脑生产商似乎对这个小小的鼠标缺乏兴趣，因而被逻辑技术国际公司“乘虚”而入。生产这种鼠标是如此成功，以至于逻辑技术公司跟在微软公司后面放在了千家万户的电脑桌上。
另一个例子是生产特种面罩的泰克纳医疗产品公司(TecnolMedicalProducts)由于集中经营医院面罩，泰克纳公司面对两个竞争对手；强生和3M公司。为了避免同这两个强手对抗，泰克纳由生产普通的面罩生产线改为生产为护理人员防传染的特种面罩，改变产品之后，利润滚滚而来。现在，原先无人知晓的泰克纳使强生和3M感到吃惊，因为它已成为美国医院的头号面罩供应商。
选择一个大公司忽视或不感兴趣的市场仅仅是这些公司成功的一个方面。在开发和生产室内产品时保持低成本，不断创新，每年的新产品有一打以上，捕获小竞争者以扩展和延伸它提供的产品。
建立业务单位或公司，其实，也有不少大公司对市场补缺感兴趣，它们正在加强。
啤酒业(TheBeerIndustry)小的啤酒商［如金字塔啤酒(PyramidAle)和皮特的威克特啤酒(Pete"sWickedAle)］在20世纪90年代后期的啤酒市场上表现出潜力。看到啤酒市场如此大有钱赚，安休斯·布希，米勒，阿道夫·库尔和施特罗·布鲁沃等四大啤酒商推出它们自己的特制啤酒。例如，安休斯推出依尔克山啤，米勒推出热狗和冰啤，库尔推出乔治·基利安。但因为消费者不想从这些大公司购买特制啤酒，这些公司只好在标贴上避开自己的名字已吸引购买者。米勒公司甚至在广告上说它的热狗和冰啤来自于板路啤酒商。很多人知道板路这个名字是19世纪米尔沃克啤酒商的产物，它已消失多年了。
伊利诺伊工具厂(IllnoisToolsWorks)伊利诺伊工具厂生产几千种产品，如螺丝刀、铁钉、自行车头盔、宠物颈圈、背包、食品包装袋等等。该工厂有90个享有高度自主权的部门。
当一个部门把一个新产品开发出来并在市场中运作良好后，开发人员就被转到一个新的实体机构中去。
这些公司都力图找出一个以上既安全又有利可图的市场补缺战略；科特勒指出，一个理想的市场补缺战略应具备下列特性：
有足够的市场规模及购买力；
主要竞争者对此毫无兴趣；
有成长的潜力；
公司可凭借已建立的顾客信誉来防卫主要竞争者的挑战。
在市场补缺中，专业化成为成败的关键。下面是市场补缺者所担任的特殊角色：
最终用户专家。公司专门为某一类型的最终使用顾客服务。例如，价值增加再售商(value-addedreseller，VAR)定制特殊的计算机软硬件以满足目标顾客群的需要，并在这个过程中获得利润。
顾客规模专家。公司可集中力量，向小型、中型或大型的客户销售。许多补缺者专门为小客户服务，因为它们往往被大公司所忽视。
纵向专家。公司专业化于某种垂直水平的生产—分配周期。例如，一个铜公司可能集中于生产原铜、铜制零件或铜制成品。
特定顾客专家。公司把销售对象限定在一个或少数几个主要的顾客。有不少公司把它们的全部产品出售给一个公司，如西尔斯公司或通用汽车公司这样的大主顾。
地理区域专家。公司把销售只集中在某个地方、地区或世界的某一区域。
