产品或产品线专家。公司只生产一种产品线或产品。例如，一个公司专门为显微镜生产镜片。一家零售店只卖领带。
产品特色专家。公司专业生产某一种产品或产品特色。例如，加利福尼亚州的汽车出租代理商中有一个破损车出租行，它只出租“残破”的汽车。
服务专家。公司提供一种或多种其他公司所没有的服务。例如，银行进行电话贷款和亲自把钱递交给顾客。
定制专家。公司按照每个客户的订单定制产品。
质量—价格专家。公司选择在低档或高档的市场经营。例如，惠普公司在袖珍计算器市场专门生产高质量、高价格的产品。
渠道专家。公司只为一种分销渠道服务。例如，一家软饮料公司决定只生产超大容量的软馀料，仅仅在加油站出售。
低占有率的厂商也可获利，而聪敏地追求补缺是其根本策略，科特勒在对高绩效的低占有率公司采取的策略进行研究后，找出了前者表现较佳的原因：
许多市场占有率低但是具有较高利润的公司是在相当稳定的低成长市场中生产经常被采购的工业零件或补充品；这些公司并不常改变其产品，他们的产品以标准化为主，且公司提供很少的额外服务，这些企业大都从事高附加价值的产业。
这些公司极为专业，往往只从事某一种产品的生产，而不是包罗万象。
他们生产的产品通常以高品质及中低价格著称。
他们的单位成本通常都比较低，因为他们把主要的精力都集中在产品线上，而在产品的研究发展，新产品导入、广告、促销及销售力的支持上花费较少。
事实上，市场空缺的存在还是比较多的，企业须努力发现并专注经营，其利润往往都很可观。此外还有一个好处，即市场相对稳定，风险较小。
六、如何从竞争者手中夺取市场份额
后来者抢占原来的市场占有者的地盘一般是通过提供较低售价、有所改进的同类产品，并辅以巧妙的竞争策略——科特勒。
虽然开辟新的市场仍有许多机会存在，但是目前的大部分企业在创建之时都是打算从别人已经建立的市场中分得一杯羹。当公司进入已被占领的市场时，应采取什么样的行销战略去突破呢？比加迪克(Biggadick)对40个最近抢夺已被原有公司占据了市场的公司进行研究。研究结果表明10个市场进入者采用低价格战略，9个同原有公司的价格一样，21个用高价进入。
此外，他还发现其中28个公司具有较高的质量，5个质量与原有公司相当，7个质量较差。绝大多数的挤占市场者采取的做法是，提供一条专门的产品线并为一个较狭窄的细分市场服务。约有五分之一的挤占市场都设法创建一个新分销渠道。一半以上的挤占市场者提供了较高水平的顾客服务。并且有一半以上的挤占市场者在销售队伍、广告和促销上，比原先占有市场的公司花费较少。科特勒进一步总结，这类市场“入侵者”行销组合的形式为：提供较高的价格和较高的质量；具有较狭窄的产品线；专注于较狭窄的细分市场；拥有类似的分销渠道；提供高质量的服务；在销售队伍、广告和促销上较低的支出。
卡彭特(Carpenter)和纳克默多(Nakamoto)研究了用新产品进入诸如吉露—0或联邦快递品牌占主导地位市场的战略。在这些品牌中，包括许多市场开拓者，由于他们已在市场上站住了脚跟，要进攻它们相当不容易，因为其他人对新产品已有判别的标准。科特勒因此认为，一个稍微不同的新品牌可以以稍高的价格出现而不会受到攻击；而相似品牌被看成毫无特色而不被消费者喜欢。他们在赢取较好利润的战略上具有以下四种中的一种。
差别化。在定位上，力图远离占统治地位的品牌，定出的价格相同或高于它，在广告宣传上大力开支，以建立新品牌和令人可信地取代占统治地位的品牌，本田摩托车向哈雷—戴维森公司挑战。便属这方面的典型例子。
补缺。市场定位力图远离占统治地位的品牌，高价，低广告预算以获取利润，保持补缺，如缅因州的纯天然牙膏汤姆同佳洁士竞争即属市场补缺的好例子。
溢价。在定位力图接近占统治地位的品牌，在广告开支上投入较少，但卖高价以体现其市场地位高，高登发巧克力和哈根达斯冰淇淋向标准品牌挑战便属这方面的例子。
挑战者。在定位力图接近占统治地位的品牌，大量广告开支和价格相同或高于它，作为同类型的标准向其挑战，百事可乐向可口可乐挑战便属这方面的典型例子。
人们常把肯德基当成麦当劳快餐连锁店的老对手。然而它在菲律宾遇到的最大敌人并非肯德基，而是一家叫做优力比的当地企业。
一向在国际市场所向披靡的快餐巨人，为何会在菲律宾这个小地方栽了跟斗？优力比的行销模式令人顿生兴趣。
当麦当劳以咄咄逼人之势进驻菲律宾时，优力比没有仓促迎战。他们首先对菲律宾人的口味和食品爱好习惯进行了广泛调查，尤其对儿童的研究更是不遗余力，因为麦当劳的一大半顾客都是这些几岁至十几岁的少年儿童。经过深入调查，优力比发现，菲律宾人大多喜欢又辣又甜的食品且喜欢吃大米饭，这种传统的饮食习惯在短期内难以改变。此外，他们还发现，由于菲律宾与美国由来已久的关系，特别是在二战后，美国军队曾长期在菲律宾驻扎，因此相当多的菲律宾人对美国食品并不反感。为此，优力比作出一种非常有针对性的行销策略，很快在其连锁店里得以贯彻。
首先，他们采取了一种市场跟随的方式，推出了汉堡包、炸鸡和意大利面条等快餐食品，并向顾客提供了与麦当劳一样快速、标准化的服务。就连对餐厅内的布置的做法也让他们搬了过来：孩子们喜爱的卡通人物、快乐的广告歌曲和热闹的氛围。
但是，他们对麦当劳模式并非生吞活剥。优力比自己开发了特制的甜酸酱和辣椒调料，并用大米饭取代了炸薯条，他们的快餐因此既具有浓厚的美国快餐特色，又迎合了菲律宾人的饮食习惯，做到了“洋为我用”。在价格策略上，优力比的食品价格普遍比麦当劳低5%至10%。不仅如此，优力比还大力抢占黄金地段，对麦当劳形成包围之势。占据“天时、地利、人和”优势的优力比，深受广大顾客欢迎，尤其是儿童更是喜爱，营业额连年猛增，已在菲律宾开设有200家连锁店，占据了菲律宾汉堡包市场的半壁河山，令麦当劳汗颜不已。
施纳斯(Schnaars)考察了成功进入市场并最终成为市场领导者的公司所实行的行销战略。在详细分析了30多个案例之后，他发现这些案例都显示了仿造者如何替代原来的创新者。以下这些市场进入者即属其中的佼佼者：
产品创新者仿造者；
圆珠笔Reynolds派克；
文字处理软件WordStarWordPerfect；
信用卡Diners"Club威士卡和万事达卡；
食品加工器Cuisinart布莱克—德克尔；
CAT扫描设备EMI通用电气公司；
展示版软件UnicalcLaterWord；
计算器Bowmar得州仪器公司；
科特勒研究发现，仿造者抢占原来的市场占有者的地盘是通过提供较低售价、有所改进的产品，并辅以巧妙的竞争策略。
在20世纪80年代早期，耐克公司赢得了一场被许多人现在称之为“运动鞋大战”开局战役的胜利。那时耐克公司开发了一种锻炼用的跑鞋，实际上买这种鞋的大部分不是为了体育锻炼，更多的人是为了乐趣。这种鞋非常畅销，耐克公司因此取代跑鞋市场的领导者阿迪达斯，冲到了年销售额60亿美元的美国运动鞋市场的前列。不过潮流变化很快，稍不注意，领先者很快就会落伍，耐克的领先地位并未长久。1986年，新秀锐步公司通过推出新式的软皮、带空气层的鞋而从后面赶上了耐克公司，它把闷热的运动鞋变成了受年轻人欢迎的时尚代表，并因此夺取了很大的市场份额。至1987年，锐步公司获得了超过30%的市场份额，而耐克的则下跌到18%。
耐克在1988年开始了反击。它以重新兴旺的“性能”市场为目标，启用运动明星，以2，000万美元的代价开展了强有力的“且请一试”的广告战役。公司为适应不断细分的运动鞋市场的趋势，一气推出了几十种新产品。到1990年，耐克给只要人们想得到运动鞋，甚至给啦啦队活动和帆板冲浪等也制造了专用鞋。耐克目前在运动鞋市场上所占的份额又回升至37%，而锐步的份额则降到了不足20%。在篮球鞋市场上，耐克更是占据了令人吃惊的份额，达50%，相对而言，而锐步只占了所给的15%市场份额。
现在，由于运动鞋能够作为自我表达的一种方式，成为首要的时尚代表，所以人们的选择受许多因素的影响。因此在这个潮起潮落的市场中理解消费者行为是非常困难的，而试图去预测消费者行为将更为困难。
今天，运动鞋大战仍硝烟弥漫，耐克公司密切关注着新趋势及新的竞争对手。耐克知道，要想赢得运动鞋大战的胜利，甚至仅仅维持生存，必须对消费者行为有深刻的了解。
七、扩大市场并巩固市场占有率
企业可以通过寻找新的顾客，发现产品的新用途以及鼓励顾客更多地使用其产品而达到扩大和巩固市场的目的——科特勒。
扩大市场的三种方法
如果总市场扩大以后，优势厂商通常比普通厂商获利较多。科特勒认为，通常领导者可以采用下列三种方法来扩大整个市场：新顾客、新用途及更多使用。
1寻找新顾客(Newusers)每个产品类别都可以吸引新的购买者的，这些潜在的顾客可能目前不知道此类产品，或因其价格不当或缺乏某种特性而拒绝购买此类产品。因而厂商可以从三种群体中找寻新使用者，例如：香水制造商可以想办法说服那些不使用香水的女人使用香水，或说服男人开始使用香水，或销售香水至其他国家，这都是增加新使用者的方法。
娇生是一家生产婴儿洗发精的公司，在婴儿洗发精领域占据领导地位。当人口出生率开始降低时，该公司就已关心其产品的未来销售成长，其行销人员在行销过程中发现到一个有趣的理象：家庭中的其他成员偶尔也使用此婴儿洗发精来洗发，根据这个发现该公司乃决定发展一项广告运动来创造成人对婴儿洗发精的偏好。实际上，并没有用多长时间，娇生婴儿洗发精在整个洗发精市场中即位居榜首。
又如波音公司曾面临B-747巨无霸喷射机订单剧减的情形，因为各航空公司都感觉他们已有足够的飞机来满足现有的需求。波音公司发扬群策群力的作风，结果有人提出：如果要增加B-747的销售，其关键在于协助航空公司招徕更多的旅客。大多数的航空公司只是相互竞争现有的旅客而没有尝试吸引新的旅客搭乘飞机。波音公司分析了各潜在飞行的区隔后结论如下：劳动阶层搭乘飞机者非常有限，其实他们是有能力搭乘飞机的。于是，波音公司鼓励航空公司与旅游业创造旅行包机，并向工会、教会及一些协会推销。此举在欧洲非常成功，这使饱受顾客不足的美国飞机制造商看到了新的希望。
2发现新用途(Newuses)扩大市场的一个做法是发现并推广现有产品的新用法。例如，一般美国人每星期有三个早上吃干麦片早餐。如果生产者能说服人们在其他时间也吃麦片，便能赚钱；因而某些麦片生产公司便加大力度宣传其味道如甜点以增加其使用频率。
在发现产品的新用途上，杜邦公司做得很出色。每当尼龙快进入其产品生命周期的成熟阶段时，就会发现某些新用途。该公司在生产尼龙上，首先是用来作降落伞的合成纤维；然后发现尼龙能够制作女袜；后来又把它作为妇女上衣及男士衬衫的主要原料；接着又成为汽车轮胎、沙发椅套及地毯的原料。每项新用途皆为产品开始了新的生命周期，而杜邦公司也就在不断地发现产品的新用途这样一种模式下不断地获得利润。
此外，并非公司本身发现新用途，而是使用者提供公司新用途。如凡士林当初只不过是用作机器的润滑剂，但数年后，使用者把它作为皮肤软膏、愈痊剂及整发液等，而生产者自然是“顺应民心”，按照他们的愿望生产出更加符合使用的产品。
以制造碳酸氢钠出名的安汉姆(Arm&Hammer)公司，其现有的产品已销售了125年而达停滞阶段。碳酸氢钠有数以百计的用途，公司发现有些消费者把碳酸氢钠用作冰箱的除臭剂，于是便决定发动大量的广告与公共报导活动，集中宣传这种用途，结果成功地使美国二分之一的家庭把装有碳酸氢钠的开放型盒子话冰箱内以作除臭之用。几年后，安汉姆公司又发现消费者用它来扑灭厨房的油火，于是又一次大力宣传它的这种用途，公司也因此获得了更大的销售量。
不论是对工业产品而言，还是对消费品而言，企业的一个重要任务是监视消费者如何使用其产品，汪恩希培(VonHippel)在研究新工业产品的构想是如何产生时，结果发现大部分的构想来自使用者，而非公司的研究发展实验室，这个发现指出了行销研究对公司成长与利润方面的贡献有其显著的重要性。
3鼓励更多地使用(Moreusage)第三个市场扩张方法就是说服人们在每个场合使用更多的产品。如洗发水公司如此劝告顾客在洗发时若要想去掉头皮屑，用两份比用一份将更有效。
在刺激每次高使用率方面，法国的米其林轮胎公司做得可谓高人一等。该公司过去一直都在寻求如何鼓励汽车拥有者，每年驾驶更多的里程，从而需要更多的轮胎，这样公司就可以卖出更多的轮胎。怎样让汽车拥有者多跑路呢？他们构想出一个方法，即以三颗星的系统来评价法国境内的旅馆，为此出版了一本旅馆指南的书。书中报道大多数最好的旅馆皆在法国南部，因此到了周末，开着车到法国南部去度假的人比原来大为增加；公司轮胎的销售量也增加了。
扩大市场占有率要以利润为基础
市场领导者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提高其利润率。
