令科特勒感到欣慰的是，经过长期的锻炼，零售商正在迅速改善其采购技能，它们正在逐步掌握需求预测原理、商品选择、存货控制、店面安排和商品陈列，同时，它们正在大量利用计算机来保持目前的存货数量，计算经济的订购数量，准备订单和分析花在卖主和产品上的金额。超市连锁店现在用扫描仪数据管理每个商店的商品组合，这优于逐个商店的管理。对于这些做法科特勒深表赞赏。
采用灵活而实用的定价策略
零售商非常关心的一个问题就是商品的价格如何定，价格必须根据目标市场、产品服务分配组合和竞争的有关情况来加以确定。所有的零售商都希望以高价销售并能扩大销售量，但是往往难以两全其美。零售商大部分可分为高成本和低销量(如高级品商店)或低成本和高销量(如大型综合商场和折扣商店)两大类。在这两类中还可以进一步细分。例如，设在好莱坞贝弗利山的罗狄欧大道上的碧姬(Bijan)公司所售的服装的定价从1000美元开始，鞋子的最低价格是400美元。另一个极端的例子是纽约的超级折扣商店，价格比一般的折扣商店还要低得多。
零售商还必须重视定价战术。科特勒对零售商的建议是，对某些产品标价较低，以此作为招徕商品或是作为牺牲品，有时可以举行全部商品的大减价，并对周转较慢的商品采取降低标价的方法。例如，一家鞋店打算在该店出售的鞋子中50%按正常标价出售，25%按鞋子成本加成40%，25%按成本出售。
零售商放弃“促销定价”而偏向天天低价(DELP)已成为一种趋势。对此，科特勒持肯定态度，他认为天天低价降低了广告费用，定价趋于稳定，使商店公平和可信赖性的形象加强，因而获得更多的零售利润。通用汽车公司的土星事业部，发出低价目表并拒绝与经销商讨价还价。沃尔玛在实践天天低价。费德(Feather)引证了一个报告指出，超市连锁店推行天天低价的盈利率一般比促销定价要高。
从这一点上来说也正说明了零售商越来越偏爱“天天低价”的做法了。
地点好坏决定成败
科特勒指出，零售商的地点是其吸引顾客能力的关键，而且建造或租赁设施的成本对零售商的利润有很大影响。难怪零售商在强调零成功的三个要素时这样表达：地点，地点，还是地点！这样，地点决策就成为零售商最重要的决策之一。小零售商不得不选择他们能找到或有支付能力的地点。大零售商常聘请专家，采用先进方法选择营业地点。近年来两家最精明的选址专家，是减价商店麦克斯和大型玩具商场美国玩具反斗城。两者都将大部分新分店设在新兴发展地区，那里的人口与其消费者基础正相适应。而沃马特公司是“地点竞赛”中无可争议的赢家，它的策略是在小型郊区市场上成为第一家大型综合商场，这一策略是它取得非凡成功的关键之一。
不难发现，如今大多数商店聚集在一起，一方面增强了招徕顾客的能力，另一方面也给消费者带来了“一处购物”的便利。商店聚集地的主要形式是中心商业区和购物中心。
直到50年代，零售聚集的主要形式一直是中心商业区。每个大城镇都有中心商业区，其中包括了百货公司、专用品商店、银行和电影院。由于居民开始迁往郊区，加上交通拥挤、停车困难、犯罪现象等问题，这些中心商业区也开始衰退。一些城市商人便在郊区开设购物中心分店，于是中心商业区的衰退不断持续。近年来，许多城市和商人们正建造商业大街，提供地下停车场，以振兴城镇购物区。一些中心商业区出现回升势头，而另一些则继续缓慢下滑，趋势永远是随着经济的发展而不断变化的。
促销：多头并举
现在，广泛使用促销工作来产生交易和购买已成为零售商的普遍做法。它们发布广告，进行特价销售，发放节约金钱的赠券，最近增加了经常购买者的优惠活动，对店内食品样品品尝，以及在货架上或结账处发放赠券等。每个零售商利用促销工具以支持并加强其形象定位。
高级商店会在《时尚》和《哈泼》等流行时装杂志上刊登广告。高级商店对培训销售人员总是不遗余力，教他们如何接待顾客，理解其要求并消除其疑虑，处理其意见。廉价零售商安排它们的商品促销可讨价还价和宣传省钱，同时又保留了服务和销售帮助。
关于促销，零售商应采取多种形式，不断更新的方式进行，才能产生很好的效果。
让顾客在享受中购买商品
正如某公司的一名高级主管说的：“成功主要来自于商店良好的环境气氛和高质量的生活情趣。”
任何一位顾客都希望自己能在一个拥有良好氛围的商店中购物。针对这一点，越来越多的零售商将商店设计成剧院，将顾客带入非凡的令人激动的购物环境之中。例如出售玩具的舒华兹公司在芝加哥的先进社区北密歇根大道上开设了一间有三层营业楼的玩具店，顾客们需排队进入购物。进入商店，顾客乘自动扶梯直上三楼，然后便在拥挤的人群中穿梭于琳琅满目的乐高展示厅、芭比娃娃娃专售部以及巨型充气动物，甚至会说话的树木之间。与此相似，巴恩斯与诺布尔公司(书店)通过气氛设计使消费者的购书活动成为娱乐。该公司认识到“对顾客而言，购物是一种社交活动。在人群中人们彼此交流，发现新事物，享受戏剧般令人眼花缭乱的展示，并置身于有趣并出人意料的事物之中。”因此，巴恩斯与诺布尔商店设计出木制结构、色调柔和的传统图书馆式的气氛以取悦书迷，并利用尖端的现代建筑构图法和纵深远景法营造出风格独特的展示厅，令购书者中的戏迷们感到赏心悦目。商店还为顾客提供了宽敞的空间，使顾客们彼此交流，宾至如归。顾客们可坐在厚实的桌椅旁浏览书卷，也可汇集于专门设计的咖啡屋欢聚一堂。
为了争取顾客，许多商店争相把自己的商店设计得跟游乐场所一样。
在将商店变成剧院过程中，最引人注目的可能要数明尼阿波利斯附近的美国大街了。容纳800多家专用品商店的美国大街是个名符其实的游乐场。在一个大顶棚下，容纳了一家占地7英亩，拥有23种旋转游艺项目和其他喜闻乐见活动的诺茨伯里农庄游乐园，一家溜冰场，一个以展示数百种海洋生物和海豚表演为特色的水下世界以及一个二层楼的小型高尔夫球场。
美国奥斯曼超级运动场也位于其中，它拥有一个篮球场，一个拳击馆，一个棒球击球室，一个50英尺的射击区和一个模拟滑雪道。
三株公司的行销巨网
“农村包围城市”战略
中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，终而无功而返。在过去的十数年中，在这一天地中，获得成功的寥若晨星，三株和娃哈哈便是两个经常被一并提及的企业。而进入内部进行细细剖析就可以发现，这两家企业其实走的是两条完全迥异的道路，因而结局也非常不同。
崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的三株总裁吴炳新，显然是一位具有战略眼光的企业大师。他没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一年的时间来构筑他的农村行销网络建设。
他为三株的农村市场推广设计了四级行销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上，以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都可以看到三株的墙体广告。
同时，吴炳新还设计出了一套“8级干部体制”，总裁是1级，副总裁是2级，四大中心主任是25级，各个省的总经理是3级，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是4级。依此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”，吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。
