优秀的经营者常常是把经销商的利益摆在非常重要的地位。对那些有可能伤害其利益的行销行为，均应加以反对。很多企业在做行销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，算是大功告成了，而恰当的做法则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
有一则行销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在大陆市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分有力，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的行销优势顿时减弱许多。从中可以看出，生产商保护经销商利益从而战略性地控制市场是何等重要。
随着经济的不断衍变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。科特勒指出，在这种情况下，质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的时候，品牌商如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。
严格禁止经销商冲货现象
行销者的能力，最主要体现在控制力上，而区域之间的控制尤为困难。行销者最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。
由于地域的差异，各地经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，为了激活市场，总部应对各地的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生。这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。这在行销史上，已有无数企业因此坠马，一蹶不振。
针对这种情况，科特勒建议成立一个专门的机构，巡回每一地区所有销售渠道，专门查处冲货的经销商，一旦查出就要严惩不贷，决不姑息。此外还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。即采取放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地缩小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
品种和节奏的控制，则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的行销策略的设定，无非主要根据以下几种考量要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。高市场占有率的产品常常成为其他企业设定行销策略的“假想敌”。竞争对手针对这些产品进行渠道抢夺和市场促销。这时应对的策略是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
三、批发商行销策略
企业为每一个人提供服务是批发商的致命缺陷，批发商应该明确自己的目标市场，选准一个目标顾客群，设计有力的供应体系——科特勒。
批发商、零售商与制造商之间的利害关系
一般来说，制造商总是制造产品，然后将产品批发给批发商，批发商再批发给零售商。但是也有许多另外的情况，即制造商直接把产品卖给零售商。因为制造商总是拥有越过批发商的选择权，或者用更主动、积极的批发商来取代某个低效率的批发商的权利。制造商对于批发商的不满主要有：它们不积极地行销制造商的产品，而只是坐等订单；它们不肯多存货，以至不能尽快地供应顾客订货；它们不能向制造商提供有关市场现状和竞争情况的情报；它们不能吸引高质量的经理人员以及降低自己的成本；它们为其服务所索取的费用太高。
当大型的制造商和零售商直接沟通时，批发商甚至表现出不愿干的倾向。但是，有见识的批发商认为它们遇到了挑战，并开始了自身业务的重组。大多数成功的批发分销商改革它们的服务，以满足它们的供应商和目标顾客需要的改变。它们认识到它们必须增加渠道的价值，必须通过投资更多的先进的材料处理技术和信息系统来减少它们的运作成本。
近年来批发商正经受着不断加大的竞争压力。他们面临着新竞争对手的出现、消费者更大的需求、新技术的发展以及大企业、社团组织和零售业顾客采用更为直接的购物程序等问题。所以，他们不得不改进有关目标市场、市场定位及行销组合等方面的战略决策。
选准目标市场
科特勒指出，企业为每一个人提供服务是批发商致命的缺陷，这种观念应该完全摒弃，批发商应该明确自己的目标市场，它们可以按顾客的规模(如只面向大零售商)、顾客的类型(如只面向方便食品商店)、所需要的服务(如需要赊货的顾客)或者其他目标，选择一个目标顾客群。在这个目标顾客群里，它们可以找出较有利的顾客，设计有力的供应物和顾客建立好的关系。它们可以提出一个自动再订购系统，建立管理培训和顾问制度，甚至还可以创办一个自愿连锁组织。对于那些盈利较少的顾客可以采取要求他们接受大额订货或增收小批量货的额外费用等。
寻找独具一格的服务组合
批发商的主要任务是经营各制造商直接“下发”的产品。批发商迫于巨大的压力，花色品种必须齐全，并且要备有充足的库存，以便随时供货。但是这样会影响盈利。今天，批发商正在重新研究应该经营多少品种最为适当，并且只选择那些盈利较多的商品。它们还在研究，在与顾客建立良好关系的过程中，何种服务最为重要，哪些服务可以取消，哪些应该酌收费用。这里的关键在于找出一种被顾客视为是有价值的独具一格的服务组合。惟有如此才能取胜。
尝试新的定价策略
成本加成成为批发商一贯采用的办法，比如说20%以抵补自己的开支。其中，开支可占17%，余下30%就是利润。杂货批发商的平均利润一般在2%以下。现在，批发商正在开始试用新的定价方法。它们可能减少某些产品的毛利，以赢得新的重要的顾客。当它们能凭此扩大供应商的销售机会时，它们就会要求供应商给予特别的价格折让。
建立一个整体促销战略
批发商获得促销目标主要依赖它们的销售员。即使如此，大多数批发商依然把行销看成是一个行销员和一个客户的交谈，而不是把它当做向主要客户行销商品、建立联系和提供服务的协同努力。至于非人员促销，批发商可以从零售商所应用树立形象的技术中获得目标。
科特勒认为，经销商需要发展一个整体促销战略，包括贸易广告、销售促进和公共宣传。此外供应商的一些宣传材料和计划方案也值得充分利用起来。
运用现代化设施提高效率
慎重选择销售地点和设施对批发商来说是一件举足轻重的事情。批发商一般在租金低、税收低的地区设店营业，而且在办公建筑、设施及系统等方面投资很少。因此，其材料处理系统和定单处理系统常常是落伍的。为适应成本不断上升的形势，先进的大批发商正投资开发仓储自动化和联机定货的系统。定货单从零售商的系统直接输入批发商电脑，各种产品由机械设备提取，并自动运往运货平台，在那里集中装运。大多数大的批发商现在都在使用电脑处理会计、付账、存货控制和预测等业务。当今的批发商正在调整其服务方式以适应目标顾客的需要，并探索出降低成本达成交易的方法。
四、零售商行销策略
如何方便顾客购物，并使顾客在购物中得到享受，已成为零售商成功经营的趋势——科特勒。
各种零售方式的优劣比较
根据产品花色品种的宽度与长度，科特勒将零售商分为专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、超级商店等几类，并对其优劣进行了详细的比较。
专用品商店经营的产品线较窄，但花色品种较齐全。今天，专用品商店正繁荣发展。对市场细分、市场目标和产品专门化原则的较多应用，使店家更需要关注具体的产品及市场细分。
百货商店百货商店产品线较宽。这种商店在二十世纪上半时发展迅速。然而过去几十年间，一方面百货商店不得不向经营集中、自由的专用品商店让出不少地盘；另一方面，又不得不让位于高效、低价的折扣商店。针对上述情况，许多百货商店建立了“讨价还价室”及其他类似的商店形式，以便和专用品商店竞争。同时，其他一些百货店正试行邮购及电话销售业务。服务是导致分化的关键因素。百货商店，如诺世全公司，正重新关注服务，以留住老客户并赢得新顾客。
百货商店面对着日益增加的折扣商店和专业商店的竞争，正在进行东山再起的战争。
历史上居于市中心的许多商店在郊区购物中心开设分店，那里有宽敞的停车场，购买者来自人口增长较快并且有较高收入的地区。其他一些则对其商店形式进行改变，有些则试用邮购和电话订货的方法。
方便商店方便商店的特点是拥有品种有限、周转率高的方便产品线，方便商店的主要市场由青年人和蓝领工人构成。20世纪90代以来，由于该市场的缩减，方便商店业也出现产品过剩现象。为此，许多连锁店开始考虑女性顾客，对商店进行重新设计。它们增加色彩，改善照明，播放影像健身活动，并且把价格定得更有竞争力。还有一些方便连锁店正采用微观行销法，即根据商店附近居民的具体需求出售专门商品。
超级市场顾客光顾最频繁的零售店形式。然而如今它们也面临销售增长缓慢的情况，这是因为低人口增长率以及来自方便商店、折扣食品店和超级商店的高度竞争。另外，出外就餐方式的快速增长也使超级市场遭到沉重打击。因此，大多数超级市场正采取改进措施以吸引更多的顾客。为吸引顾客，许多超级市场已经扩大规模，开设大堂面包房和美食柜台，同时设立供应新鲜海货的专门部门，并提供事先包装可供携带的食品。而另一些超级市场正采取措施降低成本，以更高效率的运营来降低价格，从而可以更有效地与折扣零售商们展开竞争。
超级商店超级商店比通常的超级市场规模大得多。它们经营种类繁多的食物商品、非食物商品等日用品，并提供服务。赛夫威公司、佩克恩佩公司以及“路标”超级购物中心都属于这类商店。在过去十几年中，赛夫威公司新设的商店中80%是超级商店。
沃马特公司、凯马特公司及其他折扣零售商们现在也不断兴建超级购物中心，这些购物中心综合了偏重杂货商品的食品商店和折扣商店的特点。在美国，超级购物中心以每年25%的增长率发展，而与之相比较，超级市场业的增长率仅为1%。
近年来出现了不少所谓的“目录杀手”，这些“目录杀手”属于真正巨型专用品店的超级商店。它们经营品种齐全的特殊产品系列，并拥有知识渊博的职员。
特级商场它们是大型的超级商店，占地可能有六个足球场大小。尽管在欧洲和世界其他地区，特级商场经营相当成功，但在美国却成效甚微。尽管规模很大，但特级商场产品花色有限，而且购物所需的长距离行走也使许多顾客望而生畏。
今天的零售商急欲寻找新的行销战略，以招揽和挽留顾客。过去，他们挽留顾客的方法是销售特别的或独特的花色品种，提供比竞争者更多更好的服务，提供商店信用卡使顾客能赊购商品。可是，现在这一切都已变得面目全非了。现在，诸如卡尔文·克连、依佐和李维等全国品牌，不仅在大多数百货公司及其专营店可以看到，并且也可在大型综合商场和折扣商店里看到。全国性品牌的生产商为全力扩大销售量，它们将贴有品牌的商品到处销售。结果是零售商店的面貌越来越没有自己的特色。
在服务项目上的分工差异在逐渐缩小。许多百货公司削减其服务项目，而许多折扣商店却增加了服务项目。顾客变成了精明的采购员，对价格更加敏感。他们看不出有什么道理要为相同的品牌付出更多的钱，特别是当服务的差别不大或微不足道时。由于银行信用卡越来越被所有的商店接受，他们觉得不必从每个商店赊购商品。
超级市场面对的是超级商店的竞争，它们开始扩大店面，经营大量的品种繁多的商品和提高设备等级，超级市场还增加了它们的促销预算，大量转向私人品牌，从而增加盈利。
确定目标市场并进行定位
商店应面向高档、中档还是低档顾客？目标顾客需要的是多样化、品种编配的深度、方便还是低价？零售商必须首先确定目标市场并进行市场定位。待到确定好目标市场并勾勒出轮廓时，零售商才能对产品编配、服务、定价、广告制作、商店装璜或其他一些能支持商店地位的问题作出一致的决策。
科特勒对于零售商不能明确目标市场并进行清晰定位自己的业务感到很心痛，认为他们试图出售能满足所有人的商品，但结果却无一市场得到满足。相反，不少成功的零售商对目标市场和定位相当明确。即使是沃马特公司、凯马特公司和西尔斯公司等大商店，也必须明确自己的目标市场以有效地制定市场行销战略。实际上，近年来，沃马特公司由于目标市场和市场定位十分明确，已取代西尔斯公司和凯马特公司，成为全国零售商中的老大。
采用科学原理确定产品品种
科特勒认为，商店要经营哪些产品品种以及通过什么样的途径去采办，是零售商在经营之前就应确定好的。一旦零售商对产品品种战略决策以后，它必须决定它的采办资源、政策和具体做法。在一家超级市场连锁店的公司总部，专家采购人员(有时叫做商品经理)具有开发品种塔配和听取销售人员介绍新品牌的责任。在一些连锁商店，这些采购人员有权接受或拒绝新品目，但是，在有些连锁店，他们的权力仅限于甄别一些显然要拒绝或接受的新品目上，否则他们就只能将新产品品目提交给连锁店所属的采购委员会审批。
即使一个品目已被一家连锁商店采购委员会接受，连锁商店的经理人员也许还是不经销它。
大约1/3的商品是必须存货的，并且大约有2/3是由商店经理自行决策定购的。
在美国，每周生产商提供给全美超级市场的新品目介于150种—250种之间，制造商面临的主要挑战是设法使商店接受新品目，但商店购买者的拒绝率为70%。制造商非常感兴趣的是采购者、采购委员会和商店经理人员所采用的产品接受标准。A.C.尼尔逊公司发现购买者的受影响程度按重要性排列是，消费者接受的强烈证据、一个设计出色的广告、促销计划和对贸易的总财务刺激。
