随着三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的变化。颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运作，各自建制，实行垂直领导。而在各大区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线总指挥委员会”。吴炳新描述道：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前线指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。”
15万人的集团军销售队伍
且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推导的初期，这种军事化的体制是起到了一定的作用的。据称，最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。吴炳新曾豪言：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”1996年，正是凭借着这样一支庞大的行销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元，农村市场的销售额已经占到了三件总销售额的60%强。
“三株”留给人们的启示
1996年6月3日，湖南邵阳一位年届七旬的老人因服用“三株口服液”后不适，医治无效而死亡。此事在当地媒体披露后，引起全国性恐慌。“三株”信誉一时跌到低谷，大量产品积压在仓库卖不出去。“一日无粮千兵散”，“三株”庞大无比的销售队伍土崩瓦解，“三株”也几乎寿终正寝。
尽管“三株”这位巨人轰然倒地，却不能就此以成败论英雄。其实，“三株”失败的根源在于被胜利冲昏了头脑，一味盲目地扩张。“三株”在全国率先探索出一条独特的行销之路：利用中国农村廉价的劳动力组建了一支销售兼宣传的大军，在极短的时间内取得了令人难以相信的成绩。这点是值得所有行销家们认真思考和借鉴的。
突破传统的“偶像”，绕过中间商的梦想
位于马萨诸塞州比勒里卡的偶像音响器材(IconAcoustics)公司是美国著名的音响器材公司之一，它的董事长兼创始人戴夫·弗考斯在年轻时就有一个伟大的梦想，但他花了相当长的一段时间才得以实现。他在康奈尔大学学习时，带着对声频工程学的浓厚兴趣主修了电子工程学专业。毕业后，他开始为康庄(ConradJohnson)一家生产highend音响装置的公司工作。他的工作是设计扬声器。短短四年内，他设计出了13种样品模型。于是，他决定另起炉灶，创办自己的公司。
首先，戴夫为自己的公司找到了一个合适的市场位置。他认为其他扬声器制造商都忽视了这一领域。这一位置对应的顾客群中包括“发烧友”——喜欢听音乐并喜欢鉴赏和使用一流立体声音响器材的一类人。这些富有的、有着良好教育的顾客是真正着迷于立体声音响器材本身的人。
戴夫所面临的一个主要问题，就是如何销售偶像公司的产品。在康庄公司工作时，他了解到大多数制造商主要是通过立体声音响销售商来销售他们的产品。但是，戴夫对这些销售商中的大多数都不持认可态度。他觉得这些销售总是采用强硬手段迫使生产商接受薄利，而且这些销售商只关注那些可以提供批量生产样品的著名制造商。这样一来，那些能够提供按顾客具体要求制造产品的公司就很难进入市场。也许最令人感到头痛的是，戴夫认为现有销售商卖给顾客的常常不是最好的，而是当月的库存产品。
戴夫的打算是绕过现有的销售商网络，直接把highend立体声扬声器卖给发烧友。通过直接把产品卖给顾客的形式，戴夫不仅能避免零售商的加价，还以合理的价格提供顶级质量的产品和服务赢得了顾客。
戴夫在他28岁时动手实现自己的梦想。一些过去了解戴夫的工作和成绩的顾客成为热情的支持者，并为偶像公司投资了189，000美元。利用这些钱和他自己的10，000美元，戴夫在一个工业用停车场的一幢租来的楼里正式创立了偶像公司。
投向“蛋糕”的目光
在美国，估计有335家立体声扬声器制造商在争取每年302亿美元的音响配件市场。其中有100家制造商向市场提供低频和中频的产品，因为这一市场占据整个市场客量的90%和一半市场价值。各个企业不仅要互相竞争，同时美国的制造商还要同提供便宜或适中价格产品的日本企业进行竞争。这就使得余下的235家制造商争相瓜分10%的市场容量和50%的市场价值。
这部分就是供应highend的市场，戴夫把敏锐的眼光投向了这块“蛋糕”。
让产品在真正的环境里检验
戴夫开发了两种款式：Lumen和Parsec以满足他的发烧友们。Lumen这种产品高18英寸，重96磅。该产品被设计成立式底座。而落地式的Parsec高47英寸，重96磅。这两种款式都采用按顾客要求制作的外壳。戴夫能在一天之内亲手制成并造出两对Lumen扬声器或者一对Parsec扬声器。为了保证有充足的零件库存，他必须将其资本中的50，000美元用于购买昂贵的零部件。
戴夫给Lumen和Parsec分别定价795美元和1，795美元。这样的售价可以给他带来50%的毛利。他确信传统的零售商会按双倍的价格出售同样的产品。顾客还可以通过拨打免费的800电话，向偶像公司预订扬声器或直接从戴夫那里听取建议。偶像公司支付运费及经由联邦速递公司运送的回程运费。一副Parsec的往返运费为486美元。
戴夫之所以要承担返程运费，是因为他的促销战略的一个重要组成部分就是，用户可在30天内在家试用产品，而无需承担任何义务。在他的宣传广告中，戴夫称这一举措为43，200分钟无任何压力的试听。在此试听阶段，让顾客能够在他们自己真正的环境中检验扬声器的效果，而不是在销售商的展示厅中。
把产品展现给顾客
戴夫认为highend的普通顾客会无缘无故地购买扬声器。他们需要高质量的产品和美妙的音效，同时他们也需要一种独特的外型。因此，戴夫在扬声器的外型上大下功夫。他希望能设计制造出一种独一无二的造型，表现出公司行销过程中推崇的形象。他在出色的促销材料上花了40，000多美元。他还设计了一种贴在扬声器上的薄片型标志。这一标志上写着：“这台扬声器是由〔技师的名字〕亲手制成的，美国马萨诸塞州滕比市偶像音响器材公司出品。”
下一步，就是要让这句话成为音响爱好者耳熟能详的口号，戴夫将注意力集中在各类商业杂志和商业性展示会的评论上。在纽约的一次展览会上，与会者投票评选200个品牌中音质最好的扬声器。这次评选中，偶像公司的Parsec名列第15名。在前10名的品牌中，最便宜的也得要2，400美元一对，其中有6个扬声器品牌标价8，000美元到18，000美元不等。在《立体音响》杂志上发表的一篇文章中，评论员是这样评价偶像公司生产的扬声器的：“整体声音十分浑厚、富有动感，低音部分十分有力。零部件和组装质量无疑都是一流的。”
《立体声评论》是一家拥有最高发行量(600，000册)的消费者杂志。戴夫计划在这家杂志上刊登一幅一流的四色宣传广告画。他还希望《立体音响》杂志能再刊登一篇肯定性的评论文章。
收获
反思第一年的商界生涯，戴夫越过了企业家都要面临的所有障碍，也学到了很多。他遇到过零件质量问题，那是与第一个外壳供应商之间的问题。接下来，他又遇到了主要部件的短缺问题。在这之前，他和第二个供应商又搞得一团糟。尽管他决心避免债务问题，他还是从银行借了350，000美元。产品的外壳和一些生产用部件的价格不断上涨，产品的回退率也比预计的高出不少(过去的6个月里有19%的回退率)。价格和成本的提高对实现利润来讲，都是重大的压力。这些都迫使戴夫抬高产品价格(升至前面提到的价格)。即使价格有所抬高，其利润率仍低于50%的目标。
尽管有以上的不如意，戴夫对所取得的进展还是很满意的。价格的提高并未影响到需求。仅有的几则广告和口头宣传起到了很大作用。平均下来，每天戴夫要接5次电话，而每7个电话中就会有一桩买卖成交。然而，戴夫也感受到了长时间工作和低酬劳的压力。今年他不能付给自己很高的薪水，只有9，500美元。
审视他最近的财务计划之后，戴夫认为最近两年只会是盈亏平衡。接下来，他就可以大赚其钱了。他在设想两款更令人心动的新型扬声器——Micron(每对2，495美元)和Millennium(每对7，995美元)，他还在考虑他的扬声器能否在国外市场争得一席之地。他是应该将这种直销策略同样应用于外国市场呢，还是应该选择销售商？不管怎样，梦还在继续。
