现在的市场缺的不是产品，而是顾客。流失一位顾客所付出的代价是挖掘一位新顾客的5倍。流失一位顾客不只是一笔交易，而是这位顾客此后终身购买所带来的利润，以及通过他的口碑相传所引起的一系列不良影响。
一、潜在的顾客在哪里
潜在的顾客始终都是存在的，问题在于你能不能够发现——科特勒。
在市场经济不够发达的国家中，企业的眼光都盯在现有的顾客头上，拼命去争抢这些顾客。它们其实不知道，在它们的市场中尚存在很多潜在的顾客可供挖掘。相对来说，市场非常发达的地区，潜在顾客要少得多，惟其如此，找出潜在顾客才会形成一项问题。
今天，许多公司仍把发掘顾客的任务交给业务人员处理。但随着销售人员的时间成本日益高昂，运用销售人员的时间以开发新顾客的成本对企业来说实在不划算。业务人员的主要任务在于行销，而不是发现顾客。今日有愈来愈多的公司，已经肩负起“发掘有希望购买产品的顾客”的责任。企业发掘这些对产品或服务有兴趣的顾客的成本，比交由业务人员进行的成本低。企业把这些值得开发的潜在客户转交给业务人员，以便他们有较多的时间进行销售工作。
企业如何才能为业务人员发掘出高品质的潜在客户呢？
天美时是美国的一家制造手表的公司，其分支机构在全世界已非常之多。该公司生产的天美时牌手表以“质优价低”而受到消费者的欢迎。天美时原来是一家生产军用计时器的公司，二次大战结束后才开始转向民用市场，生产大众手表。
20世纪50年代初，美国手表市场的基本状况是：一类是中高档表，售价在50美元以上；一类是低档表，售价大约在30美元左右。当时的消费者大都认为手表属于一种贵重商品，不是人人都能戴得起的。而且手表的零售终端是和珠宝柜台连在一起的，这就更加加深了消费者的这种认识。从表面上看来，手表市场似乎非常有限。面对这种情况，天美时认为，手表商的生产现状和消费者的认识，正好说明手表市场存在一个潜力非常大的顾客市场。这一细分出来的新市场强化了天美时“低价渗透市场”的决心和信心。他们设法降低生产成本，零售终端不再进入销售费用昂贵的珠宝店，而是跟杂货店进行合作，这样就把成本费用压缩了下来，售价定在10美元。他们打算通过“薄利多销”敲开市场大门，并迅速占取市场份额。
如此之低的价格，自然引起市场的震撼。许多美国人把这种手表买来作为礼品送给亲朋好友，天美时低档表销量直线上升，事实证明，天美时手表所寻找的潜在顾客是客观存在的。
科特勒把“发掘有希望购买产品的顾客”的过程分为三个步骤：确定目标市场，运用传播工具发现有希望购买产品的顾客，找出有希望购买产品的顾客。
第一步：确定目标市场
如果吉列公司打算向十二、三岁的小鬼行销刮胡刀；金百利—克拉克(Kimberly-Clark)公司也不会试图把好奇纸尿裤(Huggies)卖给没有小孩的家庭，我们会感到不可思议。具有正确心态的公司，都不会试图对所有人进行行销：头脑清楚的钢铁公司，不会试图把钢铁卖给每一家会使用到钢铁的公司。假设一家钢铁公司已完成“区隔、目标、定位”的工作，并已选定目标市场，它应该把重心放在汽车业、办公用品制造业，或厨具业所需的钢铁上。一旦选定目标市场，要打出潜在的顾客，也就不再是非常困难的事。随着该公司逐渐对目标市场的了解——欲求为何、购买何种物品、在何时何地购买、以何种方式购买等等——便可提高它发掘优良潜在客户的能力。
芬兰的VIKK公司想出了一个奇妙的发现潜在顾客的模式，这个模式的核心是建立“邮寄精品俱乐部”。为了吸引人们加入俱乐部，VIKK公司不仅进行广告宣传，让公众普遍了解公司的做法，还向人们免费派送一份实用而有趣的《芬兰杂志》和促销礼品目录。
收到“邮寄精品”的人们在申请加入“邮寄精品俱乐部”时，需要填写会员资格表，表中列明了申请人的姓名、习惯、嗜好和生活形态等众多个人资料方面的内容，谁都难以猜测到，VIKK公司就赁这些个人资料赚钱。
当然，VKK公司不是靠榨这些俱乐部会员的油水赚钱，实际上会员不用花一分钱。VTIKK公司是通过杂志广告来赚钱。由于掌握了庞大的个人信息资料，VIKK公司在帮助广告商选择潜在的目标顾客时就游刃有余。
举例而言，一家出版社从VIKK的邮寄俱乐部资料库中，筛选出潜在目标顾客并邮寄传单后，该出版社的销售业务比原来提高了4倍。另一家出版社经过筛选，在邮寄相同数量的传单后其艺术类图书的销售量更是提升到一个令人难以相信的程度，达25倍之多。发现潜在的顾客实在太重要了，这好比在战场上扔炸弹，找准目标再扔和盲目乱扔，其效果是大不一样的。
第二步：运用传播工具争取顾客
在搜集潜在客户的名单时，企业可利用广告、直接信函、电话行销、商展等方式；甚至可向名单经纪商，或是无意间拥有它所想要名单的其他公司购买。猫食制造商马尔斯(Mars)公司，千方百计想拿到德国境内养猫人士的名单。于是，便是在一家销路甚佳的报纸上刊登题为“如何照顾您的爱猫”的广告，并宣称免费提供手册。任何养猫人士只要填妥回函卡，并注明饲主姓名、猫的名字、猫龄与出生日期，和其他马尔斯公司认为有用的资讯，便可获赠得这种手册一本。大部分看到广告的养猫人士，可能都会索取这份手册。
其实，马尔斯公司也可与兽医联系，并向他们提出购买这些养猫家庭名单的要求。此种做法和雀巢与嘉宝(Gerber)等，获得初为人母的名单做法十分相似：请求妇产科医师提供名单或检视出生纪录等。
假如马尔斯公司：寄爱猫人杂志或猫食报导给养猫家庭、寄赠该品牌的折价券，甚至在猫过生日时寄生日卡给它，通过这样的方式，马尔斯也可获得它所需要的资讯。
在20世纪80年代初期，丰田汽车打算向美国所推出新款车Lexus，为了丰田汽车打算从宾士汽车的手中争夺顾客，获取潜在顾客的名单，所以它着手从车籍纪录中搜集宾士车主的名单，并且运用直接邮件与电话行销的方式，让这些宾士车主在下次购车时能把Lexus列入考虑之中。
另外一种方式便是赞助古董车展。首先，Lexus的行销人员假设古董车展的参观者都是一些对有意思的汽车充满兴趣的人士。古董车展会在报章媒体上刊登广告以为宣传，而且门票价格定为15美元，因此参观的来宾势必都是大款人物。每位出席的来宾都在来宾登记簿上签下姓名与住址，而这本来宾登记薄便变成寄送Lexus资料给潜在客户的资料库。
在工业行销方面，搜寻潜在客户的名单不再是一件困难的事。在美国普查局的“标准工业分类簿”中，列出了各种销售不同产品与服务的公司与企业资讯。因此，生产一种用于黏合木制家具的特殊黏胶的公司，能够唾手可得地找到美国境内所有的家具制造商名单，以及公司负责人姓名、销售额、员工人数等方面的资料。
第三步：找出有希望购买产品的顾客
并非所有有希望购买产品的顾客都值得企业为之付出心力。因此，企业必须能正确地区分“可能的顾客”与“潜在顾客”的差异。可能的顾客指的是对某公司的产品或服务有购买的兴趣；但他们或许缺乏购买的能力或是无法落实购买的意思。许多人都希望能拥有宾士汽车，但大部分的人都并非合格的潜在顾客。
在处理商展摊位访客留下的名片时，许多访客只是因为好奇，甚至是为了获得小点心与原子笔赠品而留下名片。他们并不是真正的、有希望购买产品的顾客。有经验的商展人员，通常会把大部分留在摊位上的名片丢弃。
对于企业行销人员的一个挑战是如何辨别谁是最佳的潜在顾客。企业必须能够分辨冷淡、有兴趣、兴致高昂的潜在顾客；而兴致高昂的潜在顾客，是指那些最有能力、最有意愿、随时准备采取购买行动者。
怎样辨别出最佳的潜在顾客呢？科特勒建议企业可借助电话或邮件这些方式。企业可打电话给潜在顾客，询问他们是否愿意收到产品简介，或是与业务人员见面。甚至在潜在顾客表示欢迎业务人员拜访时，该企业可拨电话给潜在顾客的往来银行，以确认这名潜在顾客有足够的购买产品的财力。
二、向潜在顾客行销的技巧
企业最需要那些懂得如何提出好的问题、如何倾听并从中学习的业务人员——科特勒。
企业的目标便是提供销售人员高品质的潜在客户，以便销售人员能运用宝贵的时间尽力完成任务。“发掘有希望购买产品的顾客”必须在行销部门内设立专属团队，并配置行销研究人员与行销沟通人员，通过彼此共同合作，以最有效率的方式，找出合格的有希望购买产品的顾客。
得到合格的、有希望购买顾客名单后，便可开始对其中的最佳潜在顾客进行拜访。
在电子媒体尚未出现之前，此时便意味着业务人员必须开始与潜在顾客约定拜访时间，同时必须准备预定拜访的步骤等。引起潜在客户的注意。然后，创造出潜在客户感兴趣的事物、接着发展出潜在客户的欲求，最后是促使潜在客户采取行动。
这是以前比较标准的行销模式，这种方式可使业务人员在行销时采取主动，并取得主导地位。但是，以往业务老手所奉行的方式已不复流行。科特勒提倡的做法是，企业教导业务人员要少说多听。企业需要那些懂得如何提出好的问题、如何倾听并从中学习的业务人员。企业应训练它的推销人员能对潜在客户提出一些有关事实，或探求买主目前状况的问题。例如：“此处有多少人？”对于客户在目前状况下所经历的困扰、难题与不满，该公司可以其产品或服务加以解决问题。例如：“此系统的哪些部分有毛病？”有关顾客的困扰、难题或不满的结果或效应。例如：“此困扰对你员工的生产力会造成何种影响？”某一预定解决方案的价值或效益的问题。例如：“假如我们减少80%的误差，你将可节省多少费用？”
《销售巨人》的作者尼尔瑞克门(NeilRackham)建议企业，特别是销售精密产品与服务的企业，一开始所行销的不应是产品或服务，而是能力。业务人员应该事先做好准备，以展现出供应商的能力，随后应该朝建立起长期合作关系的方向前进。因为长期关系有利于企业节省销售成本。
但现在情况已演变为潜在客户不希望个人式的拜访，而希望能在业务人员造访前先收到有关的资讯，或是先通过电话洽谈。科特勒从而认为，良好的电话行销技巧成为现在的行销员心须掌握的重要手段。许多擅长于电话行销技巧的业务人员，不必实地拜访客户，便可在电话中完成行销的任务。
电子时代的到来，改变了过去的行销方式，企业越来越不需要以个人拜访的方式。科特勒建议，行销人员可充分利用电脑的放像功能在屏幕上同潜在顾客进行洽淡、展示产品，节省出差成本。
此外，科特勒进一步建议，企业还可利用电脑对潜在顾客进行资讯上的管理，以便了解各潜在顾客的进展，以及决定应继续对哪些人下工夫，哪些人又应放弃。
三、争取顾客：哪些值得哪些不值得
企业最容易犯的一个错误是认为最大的顾客就是能为企业带来最多利润的顾客。事实上，中型顾客为企业所带来的投资回报率常常比最大的顾客还高——科特勒。
所有的顾客都值得保留吗？答案是：否！尤其是那些始终无法转变成能为企业带来利润的客户。
几乎用不着调查研究，稍有头脑的人都会发现，全世界最赚钱的超级市场的经营者都对员工发表两项原则：
原则一：顾客永远是对的。
原则二：如果顾客错了，请改用原则一。
用流行的话说就是：“顾客至上。”
如果发现顾客感到不高兴，经理人应尽一切力量解决令顾客不悦的原因。失去一名顾客，会给该店造成损失5万美元的营业额。通常每名顾客平均每周花费100美元采买杂货，每年有50周的采买机会，而且可能在该地区居住10年(100美元×50×10＝50，000美元)。
大部分公司都知道，所有的顾客都很重要，却不知道这些顾客有高下之分。企业最容易犯的一个错误是认为最大的顾客，也就是能为企业带来最多利润的顾客；但让我们思索一下，企业最大的顾客似乎都享有最多的折扣，并要求最多的服务。其实，科特勒调查研究发现，中型顾客为企业所带来的投资报酬率，常常比最大的顾客还高。
因此，企业必须找出衡量个别顾客获利力的方式。科特勒告诫道，企业必须认清一项事实，由于顾客得到特殊的折扣、免费的服务，与其他体贴的照顾，使得他们为企业所带来的实际获利力各有不同。企业已开始采取以活动为基础的成本计算法，计算提供给各顾客的实际服务成本，以便能决定真正的顾客获利大小。
任何一个企业所做的事无非是向消费者行销它的产品或向客户行销他的服务，最终都是为了赢利这个目的。在这个过程中，企业一方面要考虑其成本，一方面要考虑其赢利大小。在争取顾客上，企业同样要考虑这个问题。
科特勒认为，对于企业来说，顾客的价值不在于他一次购买的金额大小，而是他一年能带来的总额，包括他自己以及对亲朋好友的影响。若这样累积起来，企业的回报可观。知道了老顾客的价值，大家就会认真对待老顾客，不敢得罪他们了。要计算老顾客的价值是比较困难的。不过，事情是一分为二的，有顾客带来的隐性利润，也就有顾客带走的隐性损失。科特勒认为，在计算老顾客价值时考虑三个方面：一是每一次服务老顾客的价值，二是每一个老顾客的价值，三是每个员工的服务价值。
现在让我们来计算这三种价值。
计算每一次老顾客服务的价值。每一次老顾客服务的价值＝(公司最便宜商品+公司最贵商品)÷(2×与老顾客接触总人数)。以一家杂货店为例，假如店里最便宜的商品20美元，最贵的2000美元，而老顾客每接触两次就会购买。这样，可以算出每一次老顾客服务的价值是505美元。用最便宜商品与最贵商品的均值，是一种近似的简单的计算方法，不那么十分精确。
