但是，梅尔公司在进攻时由于过于着急，很快让约翰逊公司找到了突破口，他们采取旁敲侧击的手段，控告一些媒体播放了非法广告，以至于广播电视通讯网等媒体在不得已的情况下，只好对达特利广告进行修改，将“最低的美国价”改成“达特利只花更少的钱，少得多”。即使这样，约翰逊公司仍不罢休，再次进行抗议，“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司等几家大媒体干脆拒绝为达特利做广告，梅尔公司的攻势就这样被约翰逊公司巧妙地阻止住，约翰逊公司保住了自己的市场。
科特勒还发现，市场占有者对付进攻者的另一做法是，采取“赶尽杀绝”的策略。
休布雷公司是一家生产伏特加酒的著名企业，其市场占有率达23%。20世纪60年代，有一种新伏特加酒进入市场，准备同休布雷公司争夺市场。休布雷公司的斯米诺夫酒已在市场上卖得红火，但是新酒的质量一点也不比休布雷公司的酒差。并且它的售价比斯米诺夫低，每瓶低1美元。很显然，这种新酒采取了“低价优质”的新市场进入策略。
面对新酒的进犯，休布雷公司没有急于应战，而是仔细研究对手的情况，精心构筑自己的防线。首先，在继续销售斯米诺夫品牌的基础上，他们再推出“瑞色加”和“波波”两个新品牌。然后，三只品牌组成三支精锐部队，分别占据伏特加市场上高档、中档和低档三个市场。高档市场的消费者不会在乎商品售价的高低，而只注重品牌是否能为其带来精神需求方面的满足。因此，休布雷公司不仅没有降低斯米诺夫的售价，反而每瓶售价提高1美元，牢牢地占住了高档酒市场不给敌手任何进入高档市场的机会。第三，在成功防住高档市场之时，休布雷公司以“波波”品牌占据低价市场，也不给敌手任何机会。他们把“波波”的价格订得比新伏特加酒低得多。第四，把“瑞色加”的价格订的和敌手一样，用“瑞色加”在中档市场同进攻者决一死战。
由于防御周密，休布雷公司发起反击之时，新伏特加酒根本无法抵挡，节节败退，等它退入低价市场时，又碰到“波波”品牌的有力打击，这场酒类市场的保卫战最后以休布雷公司获得全线胜利，巩固了其在伏特加市场上的霸主地位而告终。
在对付进攻者上，市场占有者往往利用自己的优势进行狙击，从而打败进攻者。
新伏特加酒显然想通过价格战来建立自己的根据地，因为它的质量比斯米诺夫要好，与对手拼价格具有优势。休布雷公司的应对决策非常高明，它没有陷入对手挑起的价格战的战场，而是在布置好防御力量的基础上，再给对手致命一击，彻底打败进攻者。
当然，这些都是些光明正大的进攻者，对于市场占有者来说，最可怕的是潜在的进攻者。
怎样判别现有的竞争者或潜在的竞争者呢？一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作。索尼公司知道松下公司是它的主要竞争者。可口可乐公司知道百事可乐公司是其主要的竞争者；然而，公司实际的和潜在的竞争者很可能潜藏在市场的任何一个角落。科特勒提醒道，表面的竞争对手比较容易对付，最怕的是潜藏的竞争对手。一个公司更可能被新出现的对手或新技术，而非当前的竞争者打败。
因特网是最近几年才兴起的，许多公司因为只把注意力集中在它们强大的竞争对手上，而忽略了因特网这个后起之秀。举个例子，几年前，巴诺公司(Barners&Noble)和博德(Border)两个图书连锁店相互竞争，看谁能建立最大的图书城，谁能够给图书阅览者提供舒服的沙发，一边看书一边喝咖啡的地方。然而，正当这些大书店考虑在它们的咖啡厅里用什么存放书时，杰弗里·贝左斯(JeffreyBezos)建立了一个名叫亚马逊在线的网上图书帝国。贝左斯富有创新精神的网上书店能够在不需建立图书库存目录的情况下，向读者提供无限制的图书。现在，醒悟过来的巴诺公司和博德公司在建立它们的网上书店这一业务上你追我赶。然而，“竞争近视”，即人们往往更注意表面的竞争者，而不是潜在的竞争者的做法已经导致一些公司倒闭了。
在吸取了巴诺公司和博德公司的教训后，在1996年，有230年历史的大不列颠百科全书公司做出壮士断腕的举措，解散了它所有的公司销售人员。该公司改为图书上网的做法，顾客只需一个月在因特网站上花5美元，即可获得价值为1250美元的32册系列全书。对计算机精通的孩子可以从网上或光盘上获得他们所需的信息，比如说微软的Encarta光盘，以及售价仅为50美元的光盘包括一本百科全书的内容。最棒的是该公司有权与微软公司合作。向客户提供与Encarta相关的内容，而没有绝对禁止。
科特勒总结道，市场领导者要想保住自己的地盘。最好的做法是持续不断地创新。市场领导者应不满足于现状，在产品创新、销售配套以及如何降低成本方面都要不断提高，通过不断地把节省下来的价值惠予顾客才能牢牢地巩固市场。
姓哈哈与乐百氏饮料争霸战
创办于1989年，以95万元起家的乐百氏果奶，在何伯权的经营下，经过一系列行销，逐渐成为中国饮料市场的领头羊。
然而，对于饮料这个高利润的行业，许多企业早已馋涎欲滴。1992年，一个劲敌进入果奶市场。这个劲敌就是来自人间天堂杭州的娃哈哈。娃哈哈在其英明领袖宗庆后的带领下，决定在果奶市场上同乐百氏一争高下。这一场市场争夺战可谓尘沙滚滚，硝烟弥漫，一直打了6年之久。乐百氏和娃哈哈这两个年轻的对手，一个是市场的弄潮儿，一个是商海中的好手，一场好战，硬是把一个不到两亿元的果奶市场容量扩展到40多亿元，增长了20多倍。
果奶主要是针对10岁以下的儿童市场。而尤为有趣的是，与别的儿童产品如服装、奶粉等不同，根据调查，竟有6成以上的儿童在购买果奶时会指定品牌。因此，宗庆后和何伯权面对的是一个十足的感性消费群体。在品牌力、产品力和促销力等方面，他们进行了一场全面的竞争。
在品牌形象的塑造方面，宗庆后和何伯权堪称绝顶高手，娃哈合果奶的“妈妈我要喝”以及乐百氏的“今天你喝了没有”的广告词，都以一种暗示诉求的方式来打动少年儿童。1992年，何伯权出于品牌创新的考虑，还曾推出过另一个乳酸奶品牌——反斗星，这种产品零售价位比乐百氏稍高，主要在大中城市销售，何伯权的原意是打造一个比乐百氏更为高档和时尚的儿童饮料品牌，但是，由于“反斗星”的品味带有浓厚的粤港色彩，难以被长江流域以北的消费者接受，仅仅两三年后，反斗星便不得不退缩回广东、福建等南方市场。
20世纪90年代中后期的中国消费品市场，刚刚从计划经济中走出来，如同一片久旱的土地，消费需求空前旺盛，你只要给出一个“购买的理由”那就没有你喝不到汤的情形。那又是一个被“概念”包围的市场，谁如果发明了一个新的“消费概念”，并在行销方面有所作为，那更会成为大大的赢家。在娃哈哈与乐百氏的果奶大战中，正涵盖了这方面的因素。
作为果奶市场的后进者的娃哈哈，凭借儿童营养液所打下的强大市场基础和品牌力，在气势上竟毫不逊色于乐百氏。宗庆后更是以多变、出人意料的行销手段而屡屡抢得先机。1994年，娃哈哈推出了6种口味的系列果奶，6瓶果奶为一封，一字排开，在商店里，占去一大片的零售空间，乐百氏糊里糊涂挨了一棒，第一次在市场上被娃哈哈压了一头。但是何伯权确实身手不凡。1995年，何伯权突发奇招，针对332%的少年儿童钙质摄入不足的问题，率先推出以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶，并且成功地获得了中国营养学会的推荐。
乐百氏钙奶的推出，市场的主动权又回到了乐百氏的身边。早期的乳酸奶只定位于一个消闲、美味的饮料，而钙奶概念的推出则引入了功能这个行销概念，自此果奶市场空间被深度拓展，而市场大战更是全面升级。第二年，娃哈哈推出了AD钙奶，它打出的宣传广告是“维护健康和营养平衡，更有利于钙质的吸收”。AD钙奶得到的推荐机构似乎更高一阶：国际营养学院。
两家企业你来我往，战招频出。1998年，乐百氏又推出“健康快车”乳酸奶，它在概念的创造方面几乎达到了登峰造极的地步：AD钙奶加双歧因子，国家“八五”重点科研攻关成果，首家由国家卫生部签发保健食品批准证书。乐百氏似乎胜券在握，何伯权踌躇满志。
宗庆后不想学乐百氏的样子，也去搞个什么卫生部的推荐证书，为了应战，娃哈哈则推出200毫升大容量AD钙奶，在价格不变的前提下，以容量增多来吸引少年儿童和家长。1999年，乐百氏也顺势推出同类大容量钙奶，并以令人目不暇接的速度开发出了旋风钙奶、粒粒果钙奶等系列产品。而娃哈哈则又在营养成分上继续加力，推出了新一代的娃哈哈铁锌钙奶。
娃哈哈同乐百氏数年交手，使两家企业的领导人产生了惺惺相惜的感情，相互留下了不错的印象。而相对来说，宗庆后很欣赏何伯权在策划创意上的时尚灵性和龙虎之气，而何伯权则对宗庆后的行销天才更为佩服。1998年，有一位叫周桦的记者采访何伯权，问：“你最欣赏的人是谁？”何说：“娃哈哈的宗庆后。”
宗庆后与何伯权在年龄上相差将近20岁，而在性格上则均属内秀型，平日寡言善谋，擅长吸收，敏于变化，并且在重大时刻能果敢决断，不惮于冒险。而在竞争手段上，两人都喜欢鸣鼓而战，不好使小阴谋，对一些不入流的阴招、损招更是不屑一顾。在某种意义上，正是这种职业性格使他们具备了成为顶尖级企业家和行销大师的素质。
早在1995年，就有专家预测果奶产品的生命周期已到尽头，它势必会被膨化食品、果冻等新的产品形态所替代，可是，娃哈哈、乐百氏在营养概念上的创新，使这一预言数度落空。快速的概念更替，使市场始终处于一种兴奋的状态，消费深度和空间均被拓展，果奶产品的半衰期被一再推迟。1996年，在果奶市场上打你不亦乐乎的娃哈哈突然宣布进军饮用水市场。
仅6个多月后，乐百氏亦宣布推出纯净水。从此，娃哈哈的“我的眼里只有你”和乐百氏的“27层净化”的广告公司深深植入中国广大消费者的头脑里。
娃哈哈与乐百氏在纯净水市场上再度“复制”了果奶大战的竞争效应，两家企业在品牌塑造上进行轮番的广告轰炸。1997年，乐百氏的销售额窜升至17亿元，而娃哈哈更是高达21亿元之巨。
也就在1997年，两家企业进行了6年之久的市场争夺战，渐渐显出强弱之势，乐百氏突显凝滞，与娃哈哈的差距越拉越大，至2001年底，乐百氏的销售额仅为娃哈哈的四分之一。
