一项行销战略对利润的影响(英文简称为PIMS)的研究项目发现，盈利率(用税前投资报酬率来衡量)是随着相关市场份额线性上升的。此研究指出，市场份额在10%以下的企业，其平均投资报酬率在11%左右，其市场份额有10%的差异，则税前投资报酬率将有5%的差异。由于PIMS的研究结果具有较高的实用价值，因而导致许多公司把扩大市场份额作为其行动目标。例如，通用电气公司已决定：它要求在其每一个市场中至少应成为第一位或第二位，否则就退出。通用电气公司因为不能在计算机业务和空调业务这些行业中取得领先地位，于是就主动放弃了。
不过，PIMS研究也被一些人认为论据不够充足，或甚至有人指责它荒诞无稽。哈默麦希(Hamermesh)宣称有的企业的市场份额虽然较低，但其利润率高，而这种企业多得实在难以计数。两位市场研究专家乌(Woo)和库珀(Cooper)举出了40个市场份额低，而税前报酬率高达20%，甚至还要高些的企业；这些企业的产品质量很高，而相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围较窄，总成本较低。其中大部分公司都生产工业部件或材料。
科特勒指出，对于中型公司来说，不可认为增加市场占有率就会自动地改善其获利率，这要根据他们在增加市场占有率时所采取的策略加以确定。企业研究人员早已列举许多高市场占有率但获利率很低的公司，而同时也有许多低市场占有率但却拥有高获利率的公司。如果仅仅是为了换取较高的市场占有率，那么企业所付出的代价可能远超过所得利益。科特勒同时认为，公司在决定盲目地追求增加市场占有率之前，下列三个因素必须加以仔细考虑：
一是造成反托拉斯行动的可能性。那些嫉妒的竞争者很可能因优势厂商进一步的争夺市场占有率而大声抱怨企业实行“垄断”，在这种情况下许多企业不敢在市场占有率上做得太过火。
二是经济成本。在高市场占有率后若想再进一步地扩大市场占有率，其利润很可能因成本的迅速上升而下降。一家已占有60%市场占有率的公司若想进一步扩大其市场份额，必须考虑某些顾客对公司产生讨厌情绪，而去忠实于竞争供应商，或具有奇特的需要，或较偏好与小供应商交易。此外，竞争者可能因为其日渐下降的市场占有率，而采取有力的防御措施，而法律性的工作、公共关系及游说议员的成本也将与市场占有率一起上升。领先者最好能专注于扩大总市场的大小而不要为增加市场占有率不知好歹地去努力，有时甚至以选择性地降低在较弱领域的市场占有率，而争取到更优势的市场。
三是公司在试图取得较高的市场占有率时，可能会采用错误的行销组合策略，因而无法增加其利润。虽然有些行销组合变数在建立市场占有率方面较为有效，但这并不能保证它们能够获得较高的利润。科特勒认为，只有在下列两种情况下，较高的占有率同较高的利润才能挂起钩来：
单位成本随着市场占有率的扩大而下降：由于领先者的工厂较大而享有较大的经济规模，从而使单位成本下降。这是指一种既能有效地取得市场占有率又能增加获利力的行销策略，即狂热地在产业中追求最低的成本，并将节省下来的成本以低价格分享给顾客。亨利·福特在20世纪20年代销售汽车的策略以及德州仪器在60年代销售电晶体的策略就属于这种做法。
公司提供极高质量的产品并索取额外的价格，但此额外的价格比提供较高品质的成本大。克罗斯比(Cros-by)在其“品质免费论”(QualityIsFree)的书中认为，企业在提高产品质量上并不会增加公司太多的成本，因为公司可通过以较少的废料与售后服务等方面节省回来。但是这类产品必须为消费者所需并且愿意付出额外的价格，此额外的售价才是较高利润的基础。此种能获利的市场占有率成长策略，是由IBM、卡特匹勒及米其林等公司所采用的。
总之，目前的市场领先者都已经学会了如何扩大总市场，保卫它们现有的市场及在有利润的情况下增加市场占有率等方面的艺术。宝洁公司堪称这方面的佼佼者。
在全美消费包装品中，宝洁公司被认为是最有技巧的行销者。免洗婴儿屎布(Pampers)、洗洁剂(Tide)、卫生纸(Charmin)、纸巾(Bounty)、洗软精(Downy)、牙膏(Crest)、洗发精(Head&Shoulders)及漱口液(Scope)等市场上，它所拥有的产品都是居于第一位。科特勒通过对宝洁的长期研究得出这样的结论，它的市场领导地位是建立在下列几个方面的基础之上：
了解顾客宝洁公司通过连续不断的市场行销研究和收集信息来研究自己的顾客以及有关贸易的情况。该公司在它所有的产品上印上了800受话方付费的电话号码。有什么不满或建议的消费者可以免费打电话给该公司。
产品创新在产品创新上，宝洁公司可谓不遗余力，它的研究与开发费高达12亿美元(占销售额的34%)，这在包装消费品公司中是最高的。它拥有2500个实用专利保护250种产权技术，它部分的创新工作是开发为消费者提供新利益的品牌。例如宝洁公司花了10年的时间研究和开发了第一个有效防蛀牙膏(佳洁士)。为了减除肥胖患者的苦恼，它最近创新了减肥品奥林(Olean)，自从它被美国食品与药品管理局批准后，在咸味零食市场上成为10年来最成功的新食品。
质量战略宝洁公司的产品质量高于一般标准的产品的质量。产品一旦推向市场后，公司就随时准备改进该产品的质量。当公司宣布推出“新的和改进的”产品时，其产品质量又上了一个台阶。
扩展产品线宝洁公司生产的品牌有多种规模和形式。这就给予它的品牌以更多的货架陈列空间，以防止出现竞争者认为市场上还有未被满足的需求而挤进来的局面。
品牌扩展战略宝洁公司经常使用它强有力的品牌名称去推出新产品。例如，象牙牌已从肥皂扩展到液体肥皂和一种清洁剂。在一个赞誉很佳的现有品牌名称下推出一种新产品。可以得到较快的承认和较多的信赖度，因此可以省去许多广告开销。
多品牌战略宝洁公司在同类产品中推出了几个品牌。例如，它生产8个品牌的洗手皂和6个品牌的洗发露。每种品牌都是针对有某种特殊需要的消费者，并能与特定的竞争者的品牌进行竞争。每一个品牌经理为公司的资源进行竞争。最近，宝洁公司开始减少它广泛的产品、规模、风味和品种，此举使得公司的成本下降了不少。
大量广告投入宝洁公司是美国最大的消费包装商品的广告客户。它每年的广告开销超过30亿美元。它不仅借助电视的力量创造强有力的消费者知名度和偏好，而且现在还在网上树立它的品牌形象并成为领导者。1998年，宝洁主持了行业中的最高级会议，有来自因特网和消费者行销公司的400名最高执行官参加。此举的目的是：怎样在网上合作，减少摩擦从而最好地销售产品。
踏实进取的销售队伍1998年，《销售与行销管理》杂志在评选25支最佳销售队伍时，宝洁公司的销售队伍高居前列。宝洁的销售队伍与零售商的紧密合作是宝洁走向成功的关键，如它与最著名的沃尔玛公司的合作。它有150名人员与这个零售巨人一起工作，协助沃尔玛改进工作，包括它所送到商店的产品和管理过程。
有效的销售促进宝洁公司有一个销售促进部门，该部门专门负责协助品牌经理以最有效的促销方式来完成特定目标。这个部门收集各种消费者与交易型态的结果，从而发展出专业感及测知各种情况下之效能。同时，宝洁将销售促进的运用降至最低点，而比较喜好借广告来塑造长期的消费者偏好。
竞争有力宝洁公司在压制胆敢同它竞争的企业时，常给予对方当头棒喝。它愿意花费大量的财力对抗新的竞争品牌，以狙击对手。
制造效率宝洁公司在行销效率上闻名遐尔，在制造方面更是无人能及。该公司花费巨资发展及改进其生产作业，从而在整个产业中成本最低。
品牌管理系统品牌管理系统乃是宝洁公司的首创之举，由一位主管全权负责一个品牌的发展。这一系统已被许多竞争者所仿效，但总没有宝洁那样成功，宝洁经过多年的经验后，已经非常熟练地利用这个作法。
巩固市场
企业一方面要大力拓展市场，另一方面要把已经占领的市场及时巩固下来，否则，企业占领再多的市场而没有巩固是毫无用处的，因为竞争对手或潜在的竞争对手很可能把企业以巨大的付出所换来的市场夺走。
科特勒告诫，对于市场争夺者，市场占有者要想巩固地盘，通常的做法是在对手尚未站稳脚跟之前就将其从市场上赶走，否则一旦对方羽翼丰满，再要把对手赶出去就难了。
约翰逊兄弟公司是美国止痛药市场的执牛耳者，它生产的泰利诺止痛药曾在20世纪70年代的美国市场一枝独秀，但梅尔公司却很不服气，准备进占泰利诺的止痛药市场。
经过周密筹备，梅尔公司于1975年6月向市场投放了一种名为“达特利”的新止痛药，这种药几乎具有泰利诺一样的功能：止痛且安全无害。梅尔公司决定用这种新药向约翰逊公司发起进攻。
市场的后来者常采取的做法是以低廉的价格进入市场。梅尔公司也没有例外，他们挑起了价格战。在市场上，100粒泰利诺的零售价是285美元，而同样数量的达特利却只需185美元，两者相差整整1美元，这实在是一个不小的吸引顾客的有利因素。在打响价格战时，梅尔公司还以强烈的广告进行轰炸，以期最迅速地在止痛药市场占据滩头阵地。
一般情况下，市场领导者在面临对手发起价格攻势时，往往会抱着一种观望的心理。看看自己的销售是否会受到影响，看看对手究竟有多大的弹药支持，看看消费者反应究竟怎样，然后再采取相应的行动。这种做法实在非常普遍。
可是，约翰逊公司的想法却不一样。他们认为，必须在对手立足未稳之前，彻底地将其从市场上撵出去，否则将犯“姑息养奸”的错误给自己造成危害。
于是，在梅尔公司发动价格攻势的一周之后，约翰逊公司迅速作出回应，在所有市场上降低泰利诺的价格，并堂堂正正地向对手下了应战书。
情况对梅尔公司很不妙。在得知约翰逊公司通知后，知道面临的是一个强大的对手，它必须抢时间迅速占领市场要点，否则只有坐以待毙。梅尔公司为此预付了电视广告休息时段的费用，他们的目的很明显，就是要以最快的速度将自己零售网点的队伍调动起来进行作战。
