计算一个老顾客的价值。此方法比较复杂。先用某位老顾客的购买总额除以交易频率，得到老顾客平均购买的价值，然后估计老顾客在10年或终生购买的次数，算出他10年或终生的购买总量。接着计算该老顾客的口碑效果，假设他告诉几个人，使其成为企业的顾客，又需用老顾客个人购买量乘以放大乘数(N+1)。所得到的结果，就是一个老顾客的价值。比如一家休闲食品专场店，平均每次老顾客的购买金额为5美元(从相应会计记录或收款机的记录算出)。假设其每两天来买一次，以10年计算：5×3650÷25＝7300美元，而该顾客又影响到10人，使其成为企业的老顾客，那么总额将达到80300美元，这是一笔不小的收入。
计算每个员工的服务价值。先算出老顾客每一次购买金额，再算出每天有多少一线员工为老顾客服务，相除得出单位员工一次服务的价值。另一种算法是把老顾客每一次购买的金额乘以一线员工每天服务的顾客人数，相乘即得到该员工每天面对老顾客的服务价值。员工的服务价值衡量起来不是一件容易的事，以上只是粗略的算法，主要是为了说明一线员工的重要性。
任何事情都有两面，留住一个老顾客会产生乘数效应，失掉一个老顾客也将会产生连锁反应的损失，不仅是被一名顾客抛弃，而且会流失与他相关的多名老顾客。以上面的休闲小食品店为例，失掉一名老顾客，损失的价值可能达80300美元。
在这种情况下，留住一位顾客就非常有必要。
让我们再来看看哪些情况下企业的“获得顾客成本”会被“顾客终身收益”所抵销。
下面便是一个“顾客终身收益”和“顾客获得成本”的例子。
一位业务人员每年所花费的成本100，000；
一位业务人员每年的拜访次数200；
平均每次业务拜访的成本(1÷2)500；
将潜在顾客转化为客户的平均拜访次数×4；
获得新客户的成本(3×4)2，000；
这里的2000美元的成本显然已经低估，原因是我们忽略了广告、推广，与营运的成本；事实上，并不是所有的潜在顾客最后都能转化为顾客。现在假定该公司估算平均顾客终身收益的方式如下：
年度的顾客收入10，000；
平均的忠诚度年数×2；
公司的获利率×010；
顾客终身收益(1×2×3)2，000；
这里的顾客终身收益的估计值也显然高估了，原因是忽略了业务人员拜访、广告等维系客户的成本。由此看出：该公司为了争取新顾客所付出的成本，超过新顾客带来的平均价值！
如果不想走上破产的道路，该公司必须找出降低获得顾客的成本，与增加顾客终身收益的方式。为了降低顾客获致成本，该公司必须降低支援业务人员的成本，例如降低销售开支、多加利用电话取代个人拜访，并提升潜在顾客转变为实际顾客的转化效率。而为了增加顾客的终身收益，公司必须对每名新顾客行销更多的货物，把这些顾客维系得更久。
计算出顾客获利力之后，便可依据获利程度的百分比将顾客排名。一项常引用的规则便是“80/20定律”(20/80rule)，也就是最能让公司获利的20%的顾客，占公司总利润的80%。这个定律最近已被修正为“20/80/30定律”，后面增加的“30”的意思表示：最差的30%顾客会使公司的潜在利润减半。也可以这么说，某一百分比的最差劲客户，会使得大部分的公司产生亏损。尤其是在金融部门，有些银行提到，消费金融程度较低的顾客中，有高达40%的顾客，会使得银行入不敷出。
据测算，吸引一名新顾客的成本可能是保持现有的老顾客满意的成本的5倍，因此，企业更是应该想方设法维系住老顾客。科特勒认为企业可以通过以下四个步骤来测定维系老顾客的成本：
1企业应测定老顾客的维系率。对于一本杂志而言，就是再订阅率；对于一所大学而言，就是班级的升学率或毕业率；对于一个企业而言，则是发生重复购买的顾客比率。
2企业必须找出造成老顾客流失的各种原因，并且计算流失的老顾客的比率。如可以指定一种频率分布统计表以反映由各种原因造成老顾客流失的百分比。对于那些离开了所在区域或脱离了所经营业务范围的顾客，不包括在内。但是对于那些对产品、定价、服务等方面意见很大的老顾客，企业应明确今后工作中要加以改进，尽力让他们感到满意。
3企业应当计算由于不必要的老顾客流失，企业的利润将损失多少。这一利润其实就是老顾客生命周期价值的总和。例如，针对流失的老顾客群，一家大型的交通企业对企业失去老顾客的损失进行如下估算：企业拥有64000个老顾客，尤其是因为劣质服务，企业将损失5%的老顾客，即3200(005×64000)个老顾客。年均每个老顾客流失给企业收入造成的损失达4000元，因此企业老顾客损失了1280万元的收益。企业的平均边际利润是10%，因此企业将损失128万元的利润。而这都是由于企业自身的原因造成的不必要损失。
4企业维系老顾客的成本只要小于损失的利润，企业就应当支付降低老顾客损失率的费用。亦即，如果这家交通运输企业能以小于损失128万元的费用保留住所有的老顾客，这些老顾客就值得维系住。
关于是否要维系住一个顾客的问题，科特勒引用了丹尼尔·查密考尔(DanielCharmichael)教授的“漏桶理论”。在讲授市场行销时，查密考尔教授在黑板上画一个桶，然后，又在桶上画了许多洞，并给这些洞标上名字——粗鲁、没有存货、未经训练的员工、劣质服务、质量低劣、选择性差、价值低等；他再画了从洞中流出的水流，把它们比作顾客。然后他严肃地指出，在这种情况下，企业为了保持原来的营业额，必须从桶顶不断加入“新顾客”来补充漏损，这是一个代价昂贵的、永无尽头的过程。在过去，很多企业总是漫不经心地对待其老顾客，或是因为企业产品或服务特色所带来的垄断地位；或是因为卖方市场上还没有很多可供选择的供应商；或是市场发展快，超过了企业的发展能力。因为有了这些依恃，企业认为没有必要担心顾客的流失，因为即使在一周内企业损失了100个老顾客，但同时又可能获得了另外100个新顾客。从表面上看，销售成绩是令人满意的。但是，这种频繁的“顾客交叉”变动产生了以下成本：说服潜在新顾客成为现实顾客、向新顾客提供初始服务等，其发生的营运费用要比留住原有100个老顾客的成本要高得多。这种按照“漏桶”原理来开展业务的企业，在有充足的老顾客“蓄水池”以弥补失去的老顾客的状况下还不至于出现疏漏，而今情况不同了，现在是买方市场，顾客不用担心找不到商店买到类似的货物，因此不注意保持顾客的企业将会面临销售越来越困难的局面。
过去的行销理论都注重同顾客一次性成交，而不注重维持老顾客，只注重发展新顾客，而不注重维持老顾客，然而事实表明，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客的5倍。企业应充分认识到维系现有老顾客的重要性，现有老顾客代表着最佳的利润增长机会。因此，凡是以修补桶上的洞，减少老顾客的流失的方式进行的企业往往都是一些最成功的企业。
四、把首度惠顾的顾客转化为老顾客
提出抱怨但是得到满意解决的顾客，比起从未感到失望的顾客，常常更具有忠诚度——科特勒。
对于首度惠顾的顾客来说，在交易发生前，由于朋友等人告知、卖方的承诺以及过去相似交易的一般经验，他会产生出某种期待。在交易后，他会体验到五种满意度中的一种：
极为满意满意没感觉不满意非常不满意
科特勒研究发现，新顾客是否会再次同提供给他货物或服务的供应者进行交易，同他初次购买的满意度关系很大。假如这名顾客非常不满意、不满意或没感觉，他可能就此一去不回。若是感到满意，顾客可能会再度惠顾：假如非常满意顾客再度上门的机率几乎是比较肯定的。问题是，企业常常分辨不出哪些是满意的顾客，哪些又是非常满意的顾客。当其他的供应商提供相等或更高的满意度时，原来感到满意的顾客可能会轻易溜走；但极为满意的顾客，不大可能去寻找自认能提供相同满意度的其他供应商。根据全录公司的报导，完全满意的顾客在一年半后再度购买全录产品的机会，是满意顾客的六倍之多。
怎样去了解顾客满意还是不满意，以及程度如何呢？科特勒建议企业必须定期对顾客满意度进行调查。
如果顾客满意度指标显示，大部分的顾客都感到满意或是高度满意，那是最理想不过的了。
但是，此一情况很少发生。顾客满意度的研究显示，顾客对交易感到不满的比例，竟然高达25%！这些感到不满的顾客，其中有95%常常把抱怨藏在心里而没有表示出来，也许是因为不知如何或是不知该向谁提出抱怨，或是认为没有必要白费力气去提出抱怨，因为他认为，即使抱怨之后也不一定能够解决问题。
如果顾客满意度指标显示感到不满的顾客人数众多，科特勒认为企业便应该加以反省，找出其中的原因。这可能是该公司的业务人员过于得寸进尺，试图说服顾客购买不符他需求的产品或服务。也可能是该公司过于夸张产品或服务如何如何好，结果消费者大感失望而产生不满。
基于这些原因，顾客以后都不会再次“上当”。
科特勒指出，感到不满的顾客所造成的损害远不止这些顾客的终身消费金额而已，据他研究发现，一位深为不满的顾客会向其他11名人士诉说他的失望感，而这11人再告诉其他人，最后得知这个公司不良事迹的潜在顾客人数将达到一个惊人的数字。
怎样防止感到失望的顾客流失呢？那些具有警戒心的公司会建立起某些机制，让感到不满的顾客很方便地与公司取得联络。比如，小型饭店已不再贴出“只在上午9点至10点之间接受抱怨”的告示；宝洁、惠而浦与奇异电器都提供有由公司付费的电话，消费者可利用此一电话对公司提出抱怨、询问或建议。必胜客比萨(PizzaHut)在所有的外送比萨盒上，印制有免付费的电话号码，当有顾客提出抱怨时，顾客服务部门便会寄发一份语音邮件给店经理，而店经理务必在48小时内拨电话给这个顾客，并解决这项抱怨。
有趣的是，科特勒发现，提出抱怨但是到满意解决的顾客，比起从未感到失望的顾客，常常更具有忠诚度。
假如他们的抱怨能得到解决，大约有35%曾经严重抱怨的顾客会再次惠顾；假如当初只是提出轻微抱怨的顾客，再度光临的百分比更会上升到52%。假如抱怨能够迅速得到解决，再度惠顾的比率将介于52%(严重抱怨)与95%(轻微抱怨)之间。
企业从失望顾客那里赢回商誉有多种途经。企业可提供用于下次购买时使用的折价券，或是一份小礼物给顾客，以弥补本身的过失。“保证满意简餐公司”(SatisfactionGuaranteedEateries，Inc.)是美国西雅图一家有名的连锁餐厅，其老板提摩西·芬士达制定如下的工作规定：假如顾客等待上菜的时间超过十分钟但不满二十分钟，奉送免费的饮料；假如顾客等待的时间超过二十分钟，这顿饭完全免费；假如顾客选好座位坐下后面包在五分钟之内没有送上，则免费提供哈蛎浓汤。
1987年开始，格莱特航空公司(GreatPlains)作出了一个史无前例的决定，根据服务合同的条款，向客户保证，在1至3小时内公司对于客户的垂询。必须回电，超过时间没有复电，则向客户提供一张25美元的代用券。这对该公司的产品和服务都非常有好处。不久，该公司又耗费巨资建立了一套电话传送指令，以在保证时间内回复客户的电话。
顾客满意这样的服务吗？绝对肯定。许多老顾客为感谢公司的完美服务，常常会给公司发来感谢信函，送花、送礼物……在美国达拉斯的一位经销商说：“我有超过30%的生意是由老顾客介绍的。所以可想而知，有多少感到满意的老顾客在替你宣传。”
对于企业来说，首度惠顾的顾客所带来的利益是各不相同的，有些顾客会大手笔地采购，并且有财力和兴趣购买更多的东西；有些人的购买金额并不大，并且以后可能也不会再买。很显然，行销人员必须把重心放在首席惠顾的顾客上，并千方百计将他们转变为续购顾客。
企业发现，最佳的客户是那些最近曾购买、经常购买，且购买金额很大的顾客。
向某公司购物历史愈久的顾客，对公司而言，便愈具有获利性。科特勒指出，老主顾较具获利性的因素有四个方面：
1假如高度满意的话，留下来的顾客会随着时间往后推移而购买更多的物品。一旦顾客与卖方建立起购买关系之后，他们便会持续地向同一卖方采购，部分原因是由于顾客懒得另寻其他供应商。假如顾客的需求增长，顾客便会买得更多。
2用于服务留下来的顾客的成本，将随着时间的增加而递减。继购顾客的交易行为会变得一成不变。许多事情不必签署一大堆文件，双方也能互相了解。在已建立信赖感的前提之下，可为双方省下大量的时间与成本。
3高度满意的顾客，经常会把卖方推荐给其他的潜在顾客。
4在面对卖方合理的价格调涨时，长期的顾客对价格的敏感不那么强烈。
由于长期的顾客能够给公司带来更多的利益，因而被公司所看重。在将首度惠顾的顾客转化为续购顾客上，许多企业建立顾客资料库，通过资料库，公司能够了解顾客的情况。例如，比恩型录公司的电话行销人员可能会说：“琼斯太太，你喜欢上个月所买的夹克吗？”USAA的电话行销人员也许会问：“史密斯中尉，修车厂修理您的汽车车门时的态度令您满意吗？”
这些公司都将顾客视为客户，并且流露出并非是仅想行销下一笔生意的关心态度。
有些公司更进一步将顾客视为合伙人，请顾客对新产品的设计提供协助、对公司的服务提出改善建议。对这种做法科特勒深表赞赏。很明显，这些做法是想赢得顾客的认同，从而自动地成为企业忠诚而长久的顾客。
