人们总是瞄准那些市场的领头羊，跟进，超越，打败它。市场没有常胜将军。
如果有，也只有那些永远保持着被狮子追赶着的羚羊的心态，不断地自我超越的企业。明智的企业善于识时势，发现新的商机，实施战略转移，开辟新的天地。
一、了解你的竞争对手
企业必须不断地研究竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略，这样才能在市场竞争中处于不败之地——科特勒。
不论是刚要创办的企业，或是已经在市场上跌打滚爬多年的企业，都面临着许多竞争对手。企业首要考虑的问题是，竞争对手处于什么样的状态，采取什么样的行销战略，而后才好采取相应的措施去对付竞争对手。
在市场竞争中，企业最直接的竞争者是那些用相同战略追逐相同目标市场的企业。战略群体则是指一群在既定目标市场实施相同战争的企业。
例如，一个企业想要进入大型家用电器行业，假定该行业的两个主要战略措施是质量形象和纵向一体化。该企业发现市场上存在四个战略群体：战略群体A包括一个竞争者，战略群体B包括三个主要竞争者，战略群体C包括四个竞争者，战略群体D包括两个竞争者。通过分析这些战略群体可以发现一些重要情况：首先，进入各个战略群体之中的难度是不一样的。一家新企业会感到进入群体D相对来说要容易些，因为它在纵向一体化、质量形象以及声誉方面投资较少。相反，企业会发觉进入群体A和B难得多。其次，如果企业成功地进入了某一群体，该群体的成员就成了它的主要竞争者。因而企业如果进入群体B，它就必须具有实力与群体B的三个企业进行厮杀。如果它想在这个行业中占据一席之地，在进入时就要具备一些竞争优势。
科特勒指出，不仅一个战略群体内部竞争相当激烈，群体之间同样存在着竞争：一，一些战略群体可能会出现顾客群体相互交叉的现象。例如采取不同战略的大型电器制造商都可能把目光瞄向公寓承建商，向他们兜售自己的电器。二，顾客可能看不出它们所提供的产品有什么不同。三，每个群体可能都想扩大细分市场的范围，特别是如果企业在规模和实力上都大致相等而且从一个细分市场进入另一个细分市场不是很困难时，更是这样。
每个竞争者都应当对战略群体进行更全面的分析，除了从质量和一体化两个方面识别一个行业内的战略群体外，企业还可以从其他方面包括技术复杂程度、地域范围、制造方法等等识别行业内的战略群体。同时，每一个企业都需要更详尽地了解每个竞争者的产品质量；定价政策；性能和组合；顾客服务；广告和销售促进方案，分销覆盖面；销售人员战略；以及研究与开发、制造、采购、财务和其他战略，等等。
科特勒认为，一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略，才能在市场竞争中赢得胜利。否则就可能被其他企业所超越，甚至被搞垮。例如，美国福特汽车公司是早期的市场胜利者，因为它成功地实现了低成本生产和销售。福特公司曾因此而辉煌过一段时间。然而，由于通用汽车公司对市场有关品种变化的新期望作出恰当的反应，从而超越了福特公司，成为汽车市场的领导者。之后，日本公司因为它们生产出能节省汽油的汽车，从而把市场的领导权从通用手里夺了过来。日本公司接着转而生产具有高度可靠性的汽车。美国汽车制造商由于在质量上被日本汽车所打败，因而竭力在质量上追赶日本。
正当它们这样做时，日本汽车制造商又转到感觉质量上，即追求在汽车和各种组成部分的感观和感觉上制胜。从汽车制造这个例子中，我们看出，企业必须对顾客欲望的变化和竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望，才能牢牢地把握住市场竞争的主动权。
二、排除竞争性报复的“有意并行”
后来的企业只要采取合适的战略，如对占有较低的市场份额作好心理准备，同时集中精力开拓适合它的那块市场，也可赢得丰厚的利润——科特勒。
在世界经济发展史上，我们随便可以举出许多后来者超越市场占领者的例子，如前面提到的通用汽车之超越福特汽车，日本汽车之超越通用汽车。但是，并非所有的第二名公司都可以挑战市场领先者，要从领先者手中把消费者的兴趣转移到自己的产品上来确非易事。如果挑战者以较低的价格、改善的服务或额外的产品特性去诱惑市场领导者的顾客，则领先者可迅速地采取相同的措施来应对。并且，领先者可能在殊死的战斗中拥有较多的持久力。浴血战的结果可能两败俱伤，因此挑战者必须在攻击之前先作两个层次的考虑。除非挑战者先行发动攻击——以实质的产品创新或配销突破——否则宁可追随而非攻击领先者要来得妥当。虽然市场领先者的优势确实存在，而且看上去好像不可逾越，但这并不意味着后来者将失去所有赢利的机会。只要采取合适的战略，如对占有较低的市场份额作好心理准备，同时集中精力开拓适合它的那块市场，市场后来者可能赢得丰厚的利润，甚至超过市场领导者，从而在市场上占有自己的市场份额。其做法便是采取“有意的并行”。
“有意的并行”的方式在资本密集的同质产品的产业中，如钢铁、肥料及化学品等最为常见。此时，产品差异化及形象差异化的机会很低，服务品质也大致差不多，因此，价格敏感性很高。价格战可能随时爆发，在这些产业中大多数企业是不赞成短期夺取市场占有率的，因为采取价格战的企业只会激怒同业的报复。大部分的公司也决定不暗中拉走同业的客户，而是以相同的产品(通常是模仿领先者的产品)给客户，因此，市场占有率不会发生太大的变化。
这样是不是说市场跟随者无所作为了呢？不是的，市场跟随者必须知道如何保持其现有的顾客并赢得适当的新客户。每一跟随者都尝试将独特的利益带给其目标市场——地点、服务或融资。跟随者常被挑战者选为攻击的主要目标。科特勒因此认为，市场跟随者一方面必须维持低的制造成本，另一方面，又要提供高的产品品质与服务。它也应在新市场打开时立即进入，跟随并不等于被动或仅模仿领先者，跟随者必须选择一条不会产生竞争性报复的成长路程。我们可分出下列三种主要的跟随策略：
1紧随于后：采取这种策略的跟随者尽可能在各市场区隔及行销组合领域上模仿领先者，它几乎是一个挑战者，但只要不急进地阻挡领先者，一般却不会发生直接的冲突。有些跟随者甚至被视为寄生的，因为他们很少去激发市场，而只希望跟在市场领先者的后面吃食。
2保持距离地跟随：采取这种策略的跟随者维持一些差异，但在主要市场与创新、一般价格水准及配销上跟随领先者，此类跟随者由于它不会干扰领先者的市场计划，而其占有率又有助于使领先者免于垄断的控诉，因此在某种程度上还有点被领先者欢迎。这种有距离的跟随者可经由收购产业中较小的公司而使自己逐步成长起来。
3选择式跟随：采取这种策略的跟随者，在某些方面紧跟着领先者，而有时则自行其是。
它们可能较具创新，但它避免竞争且在利益明显之处跟随领先者的许多策略，这类企业常可成长为未来的挑战者。
如果认为市场跟随者的占有率较领先者为低，其获利能力自然也低的话，那就大错特错了。
最近，一个研究机构通过市场调查研究得出结论：许多占有率在市场领先者占有率一半以下的公司，其五年的平均获利率甚至超过产业的中数。宝来(电脑)、皇冠软木与封罐公司(金属容器)及联合康普公司(VnionCampCorp.)(纸业)等都是成功的市场跟随者，他们成功的要诀在于有意识的市场区隔与集中、有效的研究与发展、强调利润而非市场占有率及强有力的高层管理机构。
科特勒认为，对很多企业来说，领先进入市场并不是好的选择。某些企业总是想方设法打败其他企业，成为市场领先者。因此，跟随作为一种市场策略，只要运用得当，也并非没有出息的作为。
三、定点超越
定点超越能够使企业发现自己的短处，从而去学习别人的长处——科特勒。
定点超越是一门艺术，它试图了解某些公司怎么样和为什么夺执行任务时比其他公司做得更加优秀。一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上的差距简直是不堪相比。施乐实行定点超越减少了它成为行业领导者的时间，柯达使用定点超越使它的机器更可靠。类似于这样的企业真是多如天上的繁星。
科特勒指出，实行定点超越必须评估竞争者的优势与劣势，首先要收集每个竞争者近期业务的数据，尤其是市场份额、销售额、边际投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用的情况。有些信息收集起来可能比较困难，但是，任何信息都将帮助企业更好地形成对每个竞争者优势与劣势的估计。在消费品市场，有关竞争者、市场份额和竞争者利润的数据比较容易取得。获得足够的市场信息，企业就可实行对目标企业的定点超越。
目标是模仿或改进其他公司的“最好实践”。有些公司在本行业中寻找最佳竞争者。英国电信行销公司的领头羊哈利福克斯·迪来克特与该行业的关键合伙公司共同进行定点超越，它们是阿贝国民公司，巴克莱科斯和大宇宙商店。而另一些公司则寻找全世界“最佳实践者”。摩托罗拉的一个高级管理人员说：“我们比竞争对手跑得越远，我们越高兴。我们寻求成为竞争的优胜者，而不是与竞争者平起平坐。”
目前，越来越多的企业开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导。
实行定点超越公司的目的是要在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。福特公司是一个早期实行定点超越的美国企业的先驱。福特公司在销售上输给了日本和欧洲汽车制造商之后，总裁唐·彼得森指示公司的工程师和设计人员制造了一种新车，这种车集中了福特公司的顾客认为是最重要的400种性能。假如Soab制造出了最好的座椅，则福特公司就应当模仿Soad的座椅，也就是说，只要市场上出现更好的汽车设施，福特公司就要加以模仿。彼得森更进一步要求他的工程师只要有可能就应当“比最好的做得更好”。当新车(十分成功的Taurus)制造出来以后，彼得森要求工程师不仅仅是模仿竞争汽车的大部分最佳的性能，而要在此基础上进一步提高。
在另一个项目中，福特公司了解到公司雇用了500人来管理会计支付活动，而公司的部分合伙参与者日方的马自达公司却只用10个就完成了同样的任务。在研究了马自达公司的系统之后，福特公司引入了一种“无票据系统”；并裁减了200个职员。并且不满足于此，还在尝试做更多的改进。
日本在二战后努力地运用定点超越，模仿了很多美国产品和经营实践。而施乐公司则于1979年实施了首批美国企业定点超越项目之一的工程：施乐公司想了解日本竞争者怎样生产出性能更为可靠的复印机，而价格又比施乐公司的生产成本低。他们通过购买日本复印机并借助于“逆向工程”分析日本产品，施乐公司知道了怎样大幅度地改进其产品的可靠性和成本。
施乐公司并不就此止步，而是更进一步地提出了问题：施乐公司的科学家和工程师是否在各自的专业中属于最优秀的？施乐公司的行销人员和销售经营实践是否在世界上是最优秀的？这些问题要求识别出世界级的“经营实践最好的”，公司还要向他们学习。尽管定点超越最初是注重于研究其他公司的产品和服务，随着时间的推移，它的范围已迅速扩展到包括定点超越工作过程、职员的职责、组织绩效和整个价值让渡过程。
关于定点超越的例子我们还可以举出很多，如日本因菲尼塔定点超越沃尔特·迪斯尼公司的“在与顾客交易时对职员实行非书面授权”；定点超越诺德斯琼公司的“对职员在顾客满意方面的优秀业绩给予奖励”；定点超越麦当劳的“一致与协同工作”；定点超越梅塞德斯·奔驰公司的“售后服务”，以及定点超越里兹·卡尔顿公司的“签署顾客服务书”。日产因菲尼塔希望通过这样的定点超越，使其交易商能努力地协同工作并通过提供高质量的服务把顾客满意放在第一位。
如今很多公司都运用定点超越作为标准的经营手段，像美国电报电话公司、IBN公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都是这方面的典型者，有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越。从这个意义上讲，定点超越所蕴含的内容远不止“标准的竞争分析”。例如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手。
科特勒把定点超越分为7个步骤：①确定定点超越项目；②确定衡量关键绩效的变量；③确定最佳级别的竞争者；④衡量最佳级别对手的绩效；⑤衡量公司绩效；⑥规定缩少差距的计划和行动；⑦执行和监测结果。然而，在考虑这七个步骤以外，脑子里要有一个定点超越的框架是很有用的——积极寻找公司以前没有从事过的最佳实践活动。
一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，而最好的方法是建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训。然而，这还存在着时间和成本限制。一个公司最初应当集中在那些能深入影响顾客满意度、公司成本以及所知晓的业绩不断改善的关键任务上。
一个公司如何才能识别“经营实践最好”的公司？最简单而又可行的办法是向顾客、供应商和分销商询问哪个公司做得最出色。同时也可以向主要的咨询公司进行咨询，因为它们建立了大量的有关“经营实践做得最好公司”的档案。重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行，否则一旦被对方发现，于企业的声誉影响不好。
在识别了“经营实践最好的公司”之后，公司需要收集它们有关成本、时间和质量等绩效方面的测度因素。例如，一个公司对供应管理过程研究后，发现其供应选择时间要长4倍，采购成本比世界级的竞争者要高4倍，交货延迟与世界级的竞争者甚至相差16倍。真是不查不知道，知道吓一跳。
