定点超越能够使企业发现自己的短处，从而去学习别人的长处，作用之大是不言而喻的。但是，也出现了一些批评，指责过分依赖定点超越。科特勒把其中的原因归结为，由于采取定点超越是将其他公司的绩效作为起点，因而有可能阻碍真正的创造性。它有可能使企业在产品和实践上取得微乎其微进步的同时，其他公司早已大踏步地跑到前面去了。定点超越的研究通常要花好几个月的时间，而且好的经营实践可能如雨后春笋般出现，这可能造成公司注意力过分集中在竞争者身上而忽视了同顾客不断变换的需求的接触，它可能转移公司对进一步提高公司核心竞争力的关注。这也是非常值得企业注意的一个方面。
不论怎样，当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部，是会犯极大错误的。定点超越的敌人是NIH，即非在此创造提高。定点超越仍然是提高质量和竞争业绩的最好方式。
四、自我超越
市场领导者不但应该力求创新，甚至应该采取“自我吞噬”策略。要打败竞争对手，首先便应自我攻击——科特勒。
自我超越就是在自己现有的基础上进一步超过自己。自我超越离不开技术环境这个关键因素。
技术环境也许是目前影响人类命运的最引人注目的因素。科学技术创造了如抗生素、器官移植和笔记本电脑这样的奇迹，但也带来了像原子弹、神经毒气和半自动武器这样令人色变的东西。它还带来了一些好坏参半的事物，如汽车、电视和信用卡。
每项新技术都会取代一项旧技术。晶体管的出现代替了真空管行业，复印技术代替了复写纸行业，汽车代替了铁路，光盘代替了唱片业。每当旧的行业对抗或忽略新技术时，该行业就会衰落。新技术创造新的市场和机遇。
技术发展的日新月异，对目前的市场领导者产生严重的冲击，因为它们已大量投资于现有的科技上。现有的科技通常会受到新厂商的挑战，而这些厂商要想获得市场立足点就必须在技术上加以创新。大致而言，市场领导者不但应该力求创新，甚至应该采取“自我吞噬”策略。要打败竞争对手，首先便应自我攻击。在电脑软件方面，微软有上佳的“自我吞噬”表现。微软自推出DOS以来，已先后推出3.0X、3.1X，Windows95，Windows98以及Me2000，令人目不暇接，微软自我吞噬的速度是如此之快，以致在软件业，几乎没有任何一家企业能够同其抗衡。或许“自我吞噬”执行得最好的便是日本的企业，例如新力、卡西欧(Casio)、佳能。卡西欧曾导入一种附有小型计算机的数字表；随后又导入一种表内记忆体具有记录50组电话号码功能的新款手表；较新款的手表甚至可记忆100组电话号码；更新款的手表则可显示世界各地的时间。此举使竞争者只能永远跟在卡西欧后面气喘吁吁地跑。
新力的“自我吞噬”策略简直执行到无以复加的地步。前任董事长盛田昭夫有时会在推出新产品(例如随身听)后成立三个梯队。第一个梯队的任务，是为下一代的随身听设计出短期的改良措施；第二个梯队的任务，是为随身听设计出中程的改良计划；而第三个梯队的任务，则是彻底改造随身听。仅仅听到新力的这些计划就足以让竞争者不寒而栗。
企业的领导者必须永远保持清醒的头脑，想像可能的科技演化路径。对于自我超越，科特勒的告诫是，企业当认识到有新的办法能够更好地替代原来的做法时，优柔寡断是不行的，必须对可望致胜的科技下赌注；市场研究在此方面常常没有大大的帮助。
每当这种时候来临，无论企业是否采行创新的措施，风险都永远等待着企业，也就是说，企业采取措施进行研究投资，可能不一定成功；但是企业如果无动于衷，也非常可能被采取行动而发现了更好的方法或研制出更好的产品的企业打败，从而不得不退出市场。在这种情况下，少数已习得如何成功而持续地创新的公司，例如3M、默克药厂、新力、吉列等，已然赢得市场的领导地位。这些公司已将创新的过程例行化，利用“可行—不可行”(Go—NoGo)的模式，支持有潜力致胜的产品，并将可能失败的产品寿命进行缩短。
在这一过程中，其他企业可借由扮演“快速追随者”(fastfollower)的角色。而迅速发展。它们密切注意竞争对手的新产品和服务，并以较低的风险和开支迅速地加以模仿。但这些模仿厂商的主要风险，便在于总是屈居于老二的身份，几乎不可能在市场上占据领先地位。
一般而言，市场的先发厂商都能赢得胜利，并且保持市场的领先地位，尽管有不少例外。史蒂芬·许纳尔斯(StevenSchnaars)分析出模仿者打败先驱者的二十八种产业。
即使这样，也只有“快速追随者”才有获胜的机会，“缓慢追随者”(slowfollower)要想在市场上称雄几乎是不可能的。
五、舍弃末节，专注优势
在现在这个技术高度发达、高度专一的经济时代，明智的企业已经朝着某一两个方面发展自己的优势，而将无关紧要的生产环节转移到其他企业上——科特勒。
每个企业都有每个企业的优势，但是我们却不难发现这样一些现象：一些公司喜欢实行从生产材料到产品一整套的生产方式。以前的福特汽车公司就是实行这样的策略。但是科特勒却告诉我们，在现在这个技术高度发达，高度专一的时候，实行这样的策略已经行不通了。原因很简单，现在要当全能冠军完全是不可能的。因此，明智的企业已经开始朝着某一两个方面发展自己的优势，而将无关紧要的生产环节转移到其他企业上。让我们来分析一下莎利公司的情况，就可以发现这样的趋势。
考奇(Coach)皮包、哈尼斯(Hanes)内衣、鲍尔·帕克(BallPark)热狗和温特·波拉(WoderBra)有什么共同之处？它们都是由莎莉公司生产和销售的，而该公司又同时生产奶酪蛋糕。
在公司197亿美元的年收入中，莎莉公司品牌产品仅占了25%，与同类型公司的品牌产品相比，公司以花费最少的金钱、时间和精力，赚了很多钱。但是，1997年9月29日，设立在芝加哥的莎莉公司做出惊人之举，宣布其在战略和主营业务上实行转移，这一举动很出人意料，整个商业界为之震惊。它自己不再进行产品生产，而让别的公司来进行产品的生产制造，它把公司的重点放在打造莎莉品牌和为它的其他品牌的产品进行行销上。让别的公司来进行产品的生产制造将使莎莉公司品牌的成本降低，从而使其产品在价格上具有更大的竞争力，并且能有更多的资金来盘活行销。
莎莉公司此举是一件很有远见的战略转变。同莎利公司一样，许多公司都在逐步地将其重点放在最具有竞争力的活动上，而把那些艰苦的吸引力较小的生产制造转移到其他生产成本较低的国家或地区。约翰·布莱恩(JohnBryan)在他作为第23任莎莉公司的首席执行官时这样说。像过去一样再走供产销一体化的路子，这种经营思想已经过时了。公司甚至为其新战略创造了一个新名词：非纵向经营。对莎莉公司的举动最感到震惊的是那些高度实行纵向经营策略的家用纺织业的企业，在该行业中，莎莉公司利用黑尼斯品牌和它的其他品牌赚取了其总收入的1/3。在美国，几个大公司几乎垄断了家用纺织业，它们是生产制造活动的行家，效率很高，而且是高度自动化的。尽管如此，莎莉公司却认为，它们在美国正在走下坡路。
莎莉公司经营的大部分品牌不是以其样式和花架子为人称道，该公司主要涉足成熟行业，这些行业基本上是不令人兴奋。另外，公司准备实施一项政策，通过让别的公司来进行生产制造活动而自己集中精力在行销活动上，在3年的时间内树立起自己的核心品牌并赚取430亿美元。莎莉公司品牌上的广告费已上升至2200万美元，公司将把品牌从冷冻食品向超市中的肉类产品和烘烤类的产品方面转移。同时公司把目标放在某些类型的消费者身上。由于生活节奏越来越快，这类消费者现在不再有那么多时间来进行烹调，或者他们不和家人在一起吃饭。公司的新产品包括不需解冻即可速食的更小的奶酪蛋糕。现在，莎莉公司在消费者心目中有很高的声誉。公司的新战略是否能使其实际经营情况与其所享有的声誉相符合，还有待日后的观察。
六、寻找战略转型点
面对竞争激烈的市场，企业有时不得不进行艰难的选择，而选择是否得当，关系到企业的生死存亡——科特勒。
所谓战略转移，是指企业作出关乎企业生死存亡的重大决策。面对竞争激烈的市场，有时企业为了更好地发展，有时仅仅是为了生存下去，不得不进行艰难的战略选择。在进行战略转移这样重大的决策时，企业领导人必须慎而又慎地选择好战略转型点。
“战略转型点”到底在哪里？企业家能否在这个“点”即将出现之前意识到它？这似乎是一个很难精确说明白的事。
科特勒是这样来描述战略转型点的：
战略转型点并非一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战；
这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个生存或发展的机会，使企业突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就；
优柔寡断将使威胁变得更为严重；
公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。
值得指出的是，最后一点尤其值得引起关注。因为在某些致命的产业转型即将出现的前夕，在经营第一线的基层员工常常最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息会对决策层判断战略转型点的出现起到帮助作用，亦即从“噪声”中提取信息。在这个提取过程中，科特勒建议首先回答下列三个问题：
1你的主要竞争对手是否很快要更改它的战略？如果某一天，你突然发现，种种迹象表明一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手，那么这就意谓着一个战略转型点已经出现了；
2你的主要“跟进者”是否就要发生变化？如果先前对于你来说非常重要的一家公司现在好像变得已经不那么重要了，或者说，那家公司也似乎不再以你为重要的竞争对象了，那么，这也意谓着一个战略转型点已经出现了；
3你所在的领域中的人们是否变得有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己在内——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？如果是，这也意谓着一个战略转型点已经出现了。
坏消息或者说让人不安的异常状况的发生，对于经营者的切身利益有着更为直接的影响，因此，需要更为警觉、严肃地对待那些预警的信号。
