在培养、保留顾客上，一些企业采取给予顾客奖励的方式以使他们经常惠顾企业的商店。这种做法效果颇佳。
20世纪80年代，美国航空推出“优惠方案”，累积方案所提供的点数可获得免费机票或是座舱升等的优惠。由于这个方案为美国航空创造出强烈的顾客偏好，其他航空公司纷纷推出自己的常客奖励方案，以便与它进行抗衡。但很快地，旅馆选择加入数家航空公司的方案，以便无论选择哪一家航空公司，都可以累积点数；其他服务业的公司也开始推行的常客奖励方案，首先运用这一作法的是租车公司，再后来是饭店，最近则是超级市场。
尼曼百货是美国高格调的零售连锁企业，和许多百货企业一样，尼曼也将建立客户数据库作为一项重要的基础工作来做，然后每年将累积消费达3000美元以上的顾客当成公司的特别顾客，尼曼决定对这些特别顾客予以回馈，以刺激他们重复消费。这种做法在1984年一经推出，即获得强烈反响。尼曼给那些特别顾客一篮包装精美的精致美食，里面有一张尼曼总裁马科斯亲笔撰写的感谢信，信中感谢顾客对公司的惠顾并热烈欢迎他们成为尼曼的特别会员，同时还说明成为特别会员可以享受到特别礼遇。许多顾客收到尼曼的礼物和信函后反响积极，个别顾客甚至写出两三页的回信，表达对尼曼的感谢之情以及成为特别会员的自豪感。
科特勒认为，尼曼的这种做法迎合了顾客的社会情感需求，当然，它还采取了一系列切实的措施给会员以特别的优惠，比如，会员不但可以享受免费服务热线、特殊哲扣、会员通讯和消费超过25美元免费包装的礼遇，还可免费获得消费1美元赠100点的奖赏。这些点数可以换取实物和获得免费旅游等奖励。
尼曼公司的点数奖励计按年计算，每年的12月底之前截止累计，礼品则要在次年3月底前兑现领取，新的一年重新计点数。这一“截止”措施大大地刺激了顾客在年底来临前的消费。
因为一些顾客在自己的累计消费点数在逼近获奖资格时，为了获取自己盼望已久的礼品而在年终扩大消费。
为了给那些未达300美元消费额的顾客提供“入会”资格，尼曼还在1991年启动了一项附加措施。顾客可以先交纳50美元的入会费，成为会员后可享受到和特别顾客一样的礼遇。而在以后，只要当年累积的消费额超过3000美元，则这50美元的入会费可无条件地从尼曼公司退回。
尼曼公司的这种做法成功地锁定了顾客，即中层消费者，使他们成为公司的老顾客。
类似这种别具匠心的常客奖励方案有：通用汽车推出自己的信用卡；持卡人刷卡消费便可获得点数，而这些点数可使顾客在日后购买通用汽车公司所生产的汽车时，获得可观的折扣。Ono-matic是一家澳洲的企业，它为家庭用清洁剂设计出持续补充的方案。且使用者可收集点数兑换奖品，只要所累积的点数够多，甚至可免费获得一台洗衣机。
数年前，英国一家居领导地位的超市太士古(Tesco)推出“太士古超市公员卡”(Clubcard)，这是一种全国通用的“忠诚卡”。截至目前为止，英国持有此种会员卡的人数已达600万名。在到达结账柜台时，持卡人把这张塑胶卡片放入机器内，每次只要超过某一最低金额，便可自动获得点数。点数每一季加总一次，折价券会直接寄至购物者的家中。使用“太士古超市会员卡”在太士古超市购物，账单上大约可省下1%的金额。太士古借此建立珍贵无比的顾客资料库，太士古会将打折讯息和折价券，分别寄给购买各类产品的个别顾客。通过采取这一做法，太士古已经在市场占有率上超越了竞争对手圣伯瑞(Sainsbury)。由于圣伯瑞仍迟迟未推出本身的会员卡，似乎已经很难力挽颓势了。
2优惠套装计划
许多企业的常客奖励方案都自称是会员方案，事实上它们仅限于提供兑奖的点数而已。因此有些公司提供范围更广、优惠项目更多的会员方案。
苹果电脑有许多忠诚不二的使用者，他们在使用者所组成的团体中见面时，除了交换意见，也进行社交活动。BMW汽车和保时捷跑车都为车主创造许多碰面的机会；钍星汽车也建立起品牌社团；Lexus汽车则是以安排多种使顾客愉悦的措施发挥此策略的真髓：当澳渊雪梨的Lexus车主开车到著名的雪梨歌剧院时，Lexus公司的人员会为车主泊车，并早已准备好酒类饮料在一旁恭候；宾士车主则必须自己泊车与购买饮料。而且德国的Lexus车主每年都会获赠一瓶最好的法国葡萄酒，并受邀前往参观著名的萨尔兹堡艺术节。
在优惠套装计划方面做得最出色的也许当数哈雷机车。哈雷机车的买主可免费获得为其一年的“哈雷车主俱乐部”会员权利，期满后每年的会员费是40美元，或是一次缴350美元成为终身会员。这个组织现有36万名会员，成员既有蓝领阶级的劳工，也有百万富翁；他们都可获得下面一系列优惠待遇：
包含最新优惠资讯的会员手册；
经过特别设计的胸针与布徽；
四十页的双月刊《哈雷车主俱乐部轶事》(HogTales)；
免费得到数本谈论机车的《车迷》杂志(TheEnthusiast)；
《哈雷车主俱乐部旅游手册》；
共分十二级的里程奖励计划；
较低费率的车险与寿险；
分ABC三级的旅程竞赛；
“飞行暨骑车”(Fly&Ride)方案可使会员在全世界各地都可租得到哈雷机车。
当地的哈雷车主俱乐部分部会邀请会员出席每月一次的会议、组织车队、参加募款活动等内容包括有保养机车与会员生活点滴文章的月刊。
如今，哈雷机车已成功地建立起“品牌社团”，这个社团是由爱好哈雷产品的顾客组成，为了投该社团之所好，哈雷已将品牌名称延伸至皮夹克、太阳眼镜、啤酒、雪茄等产品上。
夹缝中的姜汁酒为什么能够生存
软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占42%的市场价额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。
一些“第二层”的品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占领了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本规则，如果较小的品牌不按照规则行事，就会有被挤出或被吞并的危险。
同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，彭伯和七喜在软饮料战中只是被挤出货架，而这些小企业却有被碾碎的危险。
但是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴旺！这是怎么回事呢？原因是，弗纳斯没有在主要软细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。公司自夸弗纳斯姜汁酒“具有悠久的历史”，而且“与众不同的好喝”。该酱色软饮料比你喝过的其他姜汁酒都要甜，都要温和。但是，对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有某些疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给他们许多童年时的美好回忆。弗纳斯知道它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样知道可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且，对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，尽管可口可乐每年花掉近35亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元；可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、特伯、雪碧、甘美黄、小妇人苏打水等，而弗纳斯只有两种形式：原汁的和低卡的；可口可乐巨大的销售商行销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场行销预算，并且对零售商没有多少影响，它仍然生存了下来，并且还生存得很好，归根结底，它满足了一部分顾客的特殊需要。
