科特勒还总结出两条跟战略转型点有关的规律：一是当某个战略转型点降临时，越是成功的企业受到变化的威胁越大，对变化的适应性也越差；一是为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价，但当这个体系结构崩溃时，代价可能会变得非常渺小。
事实上，危机与机遇是同时存在的。当一个产业的战略转型点出现的时候，游戏规则将改变，需要重新制定。对决与妥协，领跑与尾随，突破与淘汰，作为企业领导人，必须作出最恰当的判断和行动。
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英特尔战略大转移
全美最杰出的职业经理人——与比尔·盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔(INFEI)公司CEO德鲁·格罗夫曾这样说：
“作为经理人，我们憎恶变化，特别是这些改变将我们卷入其中的时候。”
同时作为著名的《惟有偏执狂才能生存》一书的作者，他在书中这样写道：“我总是感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。因此，我总是怀着提心吊胆的心情，如履薄冰地处理一切事物。”
英特尔是开发存储芯片的鼻祖。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了日新月异的变化，英特尔在这个领域更是只手擎天，几乎占领了所有的芯片市场。令人意料不到的是，到了20世纪80年代，日本公司迅速崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，以迅雷不及掩耳之势吞并存储芯片的市场份额。
英特尔这个芯片帝国迅速倒塌，关于这一点，格罗夫如同回忆恶梦般地回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像任何人在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。”格罗夫素以“偏执狂”著称，但是在这场芯片大战中，全世界的人都拭目以待地看他如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”。
面对这种严峻之极的局面，格罗夫分析，当时英特尔的选择至少有如下几种：
1同日本公司进行正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的一统地位；
2同日本公司达成某种程度上的协议，大家共同获取市场份额；
3痛苦地退出市场，另觅新的商机。
经过痛定思痛的权衡之后，格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都不敢相信：在日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品面前，我们无力阻挡其前进。因此，对英特尔而言，要想生存下去，避免覆灭的最佳战略应该就是——转移战线。
对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说，这样的决策难以接受。于是，英特尔公司陷入了没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。强敌当前，英特尔死亡在即，公司一些高级主管建议奉行‘决死竞争’的策略：建造一座巨大的芯片生产工厂，把日本技术人员收罗过来。另一些人则主张应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势，还有一些则仍然抱着应当制造特殊用途的存储器的想法……这一场没完没了的争辩达数月之久，最后天平倾向了格罗夫。英特尔作出决策：放弃曾经创造了公司的存储器产品，全军进行转移，进入全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担，而其他的人不愿意承担的转型万一失败的责任。
接下来是开始寻找新产品。当时，一家日本尼康计算器公司找上门来，要求英特尔为其生产芯片，这种芯片将用于尼康一型桌面计算器之中。英特尔接受了日本人的订单。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。可是，让人想不通的是，精明的尼康公司对这个新玩意儿毫无兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术价值连城。他于是同尼康公司谈判，开出的条件是，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表几乎没有作多少的思考就爽快地同意了。格罗夫差点高兴坏了。
英特尔从1985年秋天开始，集中公司的全部力量投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔的新产品386微处理器问世了，很快打开市场。野火过处枯草没，东风到来花重春。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值一路飙升。
或许惟有像格罗夫这样的偏执狂才能作出那么偏执的决策。但是，偏执挽救了英特尔。很显然，格罗夫放弃存储器转而投入微处理器并非仅仅是因为竞争的因素，而是看到了一个十分隐秘却必然会发生的“战略转折点”。
正如，格罗夫后来说的，“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界中迟早会发生一些关键的变化……在技术上，所有可能做到的事人类都会实现。这是一个必然的规律，而我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见，我们惟一能做的就是顺应这个规律，探索它的触角。”然而，很多革命性的技术或商品如同所有的新生事物一样，在诞生的时候所给人的第一印象却往往毫不起眼，甚至令人失望。它常常很粗糙，而且常常出现在不引人瞩目的角落里，人们不能通过新生事物的第一雏形就判断出它未来的发展方向，但是，这往往就是战略转型点的存在之处。
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“非常可乐”同“可口可乐”的较量
1998年6月10日北京时间22时40分，法国世界杯足球赛开始，世界亿万球迷从此等待又一个世界足球冠军的诞生。
与此同时，中国娃哈哈集团在中国的中央电视台推出它的“非常可乐”，这预示着中国这家可乐即将同世界头号饮料大王可口可乐在中国市场上决一雌雄。
事实上，娃哈哈公司的第一瓶非常可乐早在几个月前的3月28日就走下了地处杭州下沙工业园的生产线。而此时，娃哈哈的当家人宗庆后去了美国。
宗庆后随身带了两瓶可乐，一瓶是在中国生产的可口可乐，一瓶是自己的非常可乐。下飞机之后，宗庆后又买了一瓶美国本土生产的可口可乐。他把三瓶可乐的标签都撕掉，请美国的专家品尝。鉴定结果，宗庆后笑了。
但是，一位哈佛大学的行销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料，不无吃惊地对宗庆后说：“你知道吗？在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是当选美国总统，二是彩票中头奖，三是战胜可口可乐。”
可口可乐以696.4亿美元的品牌价值高居排行榜首，难怪这位哈佛大学的教授会感到吃惊。
“非常可乐”这不是找死吗？
从20世纪80年代后半期开始，中国人开始打造自己的可乐。但是，最终留下的都是不堪回首的往事：
重庆：“天府可乐”败北。
北京：“昌平可乐”败北。
河南：“少林可乐”败北。
杭州：“中国可乐”败北。
短短数年间，在可口可乐和百事可乐强大的收购、兼并和挤压下，当年国内的八大碳酸饮料中除被誉为“中国魔水”的健力宝外，一一败下阵来，人称“水淹七军”。
“非常可乐”出来之后，1998年8月12日的台湾《工商时报》刊登的一篇题为“大陆可乐市场上演土洋大战”的专题报道，也送上了黑体字的谆谆忠告：失败前例，殷鉴不远。而更多的评价是：“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”。
“非常可乐”死了没有呢？请看下列数据：
1998年：可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨；
以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售7.38万吨。
1999年：可口可乐204万吨，百事可乐91万吨，非常可乐销售39.9万吨；
2000年：可口可乐218万吨，百事可乐109万吨，非常可乐销售48万吨；
2001年：非常可乐销售59.5万吨，日益逼近百事可乐。而且同年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨，第一次与可口可乐在中国市场的总量旗鼓相当。
2002年一开年，娃哈哈非常系列碳酸饮料销售持续大幅增长，远远高于可口可乐及百事可乐的增幅，带着现金等待提货的客户排起了队，各地市场全面旺销。在湖南、新疆、江西、东北三省等地，非常可乐均成为当地的领导型品牌，市场份额甚至在可口可乐和百事可乐之上。
有专家预测，到2004年，非常可乐的销量将很可能超越百事可乐。在从来是两雄争霸闲人免进的中国可乐市场，三足鼎立的格局已日渐显现。
在娃哈哈迄今的成长历程中，最引人瞩目的一次冒险，正是推出非常可乐。当时十个朋友中有九个劝宗庆后三思而行。但宗庆后从来不相信神话。同样，在这一轮非常可乐的“冒险的跳跃”中，支撑他的绝非破釜沉舟的豪赌心态。宗庆后知道，中国企业已经越来越远离了靠一次爆炒赌一把就能成功的时代，在一个神话衰微的时代做企业，靠的是实力，凭的是卓越的眼光和娴熟的技巧。
宗庆后在决策时考虑了以下依据：
诱人的市场空间。据统计，全球饮料总销量中，半壁江山是碳酸饮料，碳酸饮料中又有一半是可乐。而非常可乐问世前的1997年，中国碳酸饮料约占饮料市场总量的30%。当年全国共生产可乐136万吨，只占了碳酸饮料销量的27%。市场空间巨大，利润空间巨大。
行销优势。1998年前后，娃哈哈已基本上搭建起多品种配销的产品结构和联销体的行销格局，可以通过配销的方式迅速地把非常可乐铺下去，而数亿元的电视广告投放又为促销提供了强大的火力保证。因此，从竞争能力和行销成本而言，娃哈哈进入碳酸饮料领域胜算非常大。
市场格局。自20世纪90年代上半期可口可乐和百事可乐“水淹七军”，国产碳酸饮料行业几乎全军覆没，所有企业均对这一领域视若畏途。然而很多时候，最危险的地方恰恰也是水草最为丰美的所在。正是这样的市场格局拉高了准入门槛，让娃哈哈无须顾及小品牌骚扰而有了进场一搏的勇气。
行销空间。尽管可口可乐及百事可乐的行销能力十分强大，然而由于它们在中国实行的是分而治之的行销政策——各地市场均由当地的灌装分公司完成产销，这样的模式固然节省运输成本，却不利于全国统一行销。其次，两大洋可乐的“预售制”模式在大中城市成效显著，却无法深入到城镇市场。相反，娃哈哈的行销优势则主要集中在广阔的城镇市场。
宗庆后在帷幄中进行了这样的运筹之后，作出果断决策：推出中国人的可乐是时候了。于是，15岁的娃哈哈创造了一个奇迹。
