6个月前，拉内韦从凯迪拉克业务部门的负责人晋升为负责营销与广告业务的副总裁。拉内韦46岁，是宾夕法尼亚州一名钢铁工人的儿子。这次晋升对他来说是一个重大的职业调整，但是刚才他又获得了一个更高的头衔。在没有任何事先通知的情况下，瓦格纳直接告诉他，他将从现在开始主管通用汽车在整个北美地区的车辆销售、服务以及市场业务。“你是我们这里最棒的员工。”瓦格纳说。拉内韦当时目瞪口呆，这种反应对于一个卖了20年汽车、经验老到的人来说显得不同寻常。“呃，非常感谢。”这是他唯一能够挤出来的几个字，“我会尽我所能的。”
一般来说，高级销售职位往往由一家企业中最有经验的资深员工来担当。但是通用汽车的库存危机已经让现金高速蒸发，必须尽快找到人，把这些积压的汽车卖出去，越快越好。拉内韦曾经设想过，有一天当自己得到这个职位之后能够做出什么惊人成就。但是现在已经没有时间来制订华丽的计划了。他马上对公司的库存数据进行了汇总。“我们有三种卡车主打品牌—雪佛兰卡车、GMC卡车还有悍马车。”他说，“而轿车品牌表现疲软，完全没有价值。雪佛兰轿车早已声名狼藉，别克根本就是个灾难，土星已经完全失去了市场的信任，凯迪拉克虽然有所改进但仍明显落后于奔驰、宝马以及雷克萨斯，庞蒂亚克简直一无是处。”
应该怎么办呢？拉内韦没有足够的资源为各种产品量身定做促销活动，因为这要花费好几个月的时间。他需要一种万能的销售模式，一种足够戏剧性的模式，能真正吸引广大消费者，让他们到通用汽车的陈列厅里一探究竟。他与一批资深的市场营销人员在一起集思广益。其中一位名叫史蒂夫·希尔的员工想出了一个主意。“我们能不能用员工折扣价来推动清理库存呢？”希尔说。
让所有人都能以员工折扣价来买车？这样一来，公司每卖出一辆车就要损失好几千美元。但也不妨一试。当拉内韦把这个想法提交给瓦格纳之后，他得到的回复是详细安排这个计划，并设计出一个朗朗上口的口号来。通用汽车的一家广告代理商设计了一段口语化的宣传语，强调原来只针对公司内部员工的优惠，现在也开始向大众开放—“我们花多少你们就花多少，一分钱都多不了。”
拉内韦的下一步计划就是召开汽车战略委员会，这是通用汽车公司内部最重要的集会，与会者都是公司在全球各地的高级管理人员。一般来说，举行这样高级别的会议往往需要准备两三个月，需要历经一连串复杂的官僚主义部门的批准，提交一大堆备忘录，准备一系列演示材料，才能见到汽车战略委员会的委员。而对于拉内韦这个级别的高管而言，正常情况下，他需要以多种不同的方式多次提交议案，这样才能搞到一本厚达50页的各位委员的月度日程表。但是在瓦格纳的鼎力支持下，员工折扣价的计划最终顺利通过了审批。
鲍勃·卢茨却咽不下这口气。卢茨现年73岁，外界普遍把他视为底特律的首席汽车专家。尽管他只在通用汽车担任了4年产品高管，但他的汽车职业生涯早在20世纪60年代就开始了，他曾经先后成功地在宝马、福特以及克莱斯勒担任高管。卢茨最关注的是汽车发动机、时尚设计以及那些操作舒适、外观出挑的汽车。瓦格纳在2002年把几乎已经被人遗忘的卢茨从一家电池厂请出来，这家电池厂是他被克莱斯勒强制退休之后的临时安身之所。自从卢茨加盟通用汽车之后，他便开始督促和推动公司的工程师和设计师提高产品品质，生产出外形美观的车型，吸引消费者花大价钱来购买。
现在又要开始一场补贴促销闪电战了。通用汽车的这一策略仿佛是在向世人宣布，他们只能靠倒贴钱吸引人来购买他们的垃圾汽车。
卢茨以近乎哀求的态度建议瓦格纳把准备花在促销活动中的钱收回来，用于升级和改善车辆本身的零部件和材料。“我们真正应该做的，是再往每辆车上投入价值1 000美元的高品质部件，提升它们的价值，”卢茨说，“只有这样，我们才能对价格有话语权，也不用倒贴这么多钱了。”
“我明白你的意思，”瓦格纳说，“但是问题在于，万一车的质量得到改善后，我们依然无法掌控价格，那时我们该怎么办呢？”
卢茨还是坚持自己的观点。他补充说，通过投入大笔资金来促销不受欢迎的车型，反而会进一步让外界认为，通用汽车的产品真是一文不值。
“我们必须想办法阻止这种观点的蔓延，”他说，“我们将车辆以零利润的方式直接从工厂推向市场，连固定成本都收不回来。”
瓦格纳再也听不下去了。“我们已经没有退路了，”他说，“我们必须保证所有工厂的正常运转。”
卢茨感到了一丝不安。难道瓦格纳真的没有搞清楚现状吗？
“如果我们坚持开展补贴促销活动的话，所有的利润都会因此付诸东流！”
瓦格纳紧紧盯着卢茨，他相信卢茨完全有能力设计出更加高速、安全、优质的车型。这不是瓦格纳擅长的领域，他也永远不会成为这方面的专家。但是对重大问题进行最终决策时，还是要他来定案。他的判断将成为决定通用汽车生死存亡的关键。他是整个公司的总指挥，一旦做了决定，就不能再变化了。
“别跟我谈财务问题—那是我的专长，你并不在行。”瓦格纳说，“我唯一能确定的是，我决不会批准降低公司的产能。我们被现有体制困得动弹不得，现在唯一能做的只有全速前进了。”
6月1日，“通用汽车员工价与大众同享”活动正式出炉。全美各地的经销商纷纷向通用汽车总部报告称，各地展厅消费者的造访量都迅速激增。促销活动展开的第一周里，拉内韦每天天不亮就赶到公司，查询前一天的销售记录。他简直不敢相信自己眼前的数据。“我们居然打破了整个行业的纪录，”他冲着空无一人的办公室大声喊道，“我的天哪，我们真的破纪录了。”通用汽车在接下来的一段时间内一路高歌猛进，6月总共卖出了55万辆汽车—这是上年全年总销售量的40%，也是近19年来最大的单月销售量。公司的库存迅速减少，停车场先后都空了出来。尽管这场战役的成绩卓越，但背后却是惨痛的代价—算上广告宣传以及补贴现金，公司总共付出了将近10亿美元的代价。
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多年来，通用汽车都会在特拉华州威尔明顿市杜邦酒店的宴会厅举行股东大会，通常情况下，这里应该足够宽敞了。然而6月7日，赶来参加2005年股东大会的股东人数远远超过了预期，公司不得不另外预订了一间会议室，以供宴会厅里坐不下的股东在这里通过闭路电视来参加会议。
大家都期盼公司能宣布一些重大的措施，瓦格纳也没有令股东们失望。他首先承认通用汽车北美业务在第一财季亏损了13亿美元，公司正在陷入危机。“我向大家郑重承诺，我们目前的首要任务就是尽快将公司最大的一块业务拉回正轨并实现赢利。”他指出，目前通用汽车的工人数量和汽车产量都过剩，而且生产的汽车都是消费者不屑购买的。除了裁员以外，公司没有其他选择。瓦格纳第一次定下了时间表。他承诺在2008年之前，通用汽车将会砍掉25 000个生产线职位，关闭一部分工厂，具体关闭数目暂时不便透露。他同时向汽车工会呼吁，双方最好能在削减医疗保险费用问题上展开合作，否则这一问题未来会给彼此都带来极大的风险。通用汽车称万一谈判失败，公司将不排除采取一些严厉的措施。”我们目前尚未达成一致意见，但是说实话，我也不能百分之百保证谈判最终能取得成功。他说：“如果我们之间无法达成共识，我们将不得不考虑采取其他措施。”
许多股东纷纷起身为他的强硬表态欢呼，但是也有少数人对通用汽车沦落到如此境地而愤懑。来自密歇根州弗林特市的一位别克经销商吉姆·多林格评价：“这家公司真是病入膏肓了。”另一位股东约翰·劳维则指责瓦格纳和董事会都在把公司引向灾难。“泰坦尼克号就是因管理人员无视警告而沉没的。”他说。
然而，另外一个团队也在暗中密切关注这场盛会，其中一个人对自己刚刚听到的言论感到非常满意。
杰里·约克正在贝拉吉欧酒店的客房里，克科里安在拉斯韦加斯拥有诸多产业，这座酒店则是皇冠上的一颗宝石。他通过互联网看完了瓦格纳的演讲，随后便走下楼去，来到位于一楼的企业办公室，马上开始着手撰写一份给自己老板看的报告。约克写完报告后，打印出来，拿着报告去见克科里安。
“柯克，他宣布的都是好消息。”约克说，“虽然我还不敢断言这些信息是否充分，但是至少在朝正确的方向大步迈进。”
克科里安一如既往的寡言少语。“好吧，”他说，“我们就看看接下来的发展吧。”
第二天，他收购通用汽车股份的最终结果出炉了，克科里安成功地额外收购了大约1 900万股股份，这样他便拥有了该公司超过7%的股份。这一结果比他预期的要少得多，但是他的行动还远没有结束。
