于是，陈戈两年内三度前往山景城（谷歌总部所在地），陈戈乘兴而去。他不觉得在谷歌已经退出内地的情况下，重新洽谈一份广告销售协议存在不合理的地方；用谷歌音乐云一次性解决联想、小米等手机厂商对音乐APP的需求也恰如其分——已经有手机厂商找到巨鲸网洽谈合作。
在山景城的会议长达一两个小时，但拒绝是那段时间的主旋律。“我说我们自己来卖行不行，回说不能，很多事情暂时只能如此。音乐云什么时候进入中国？等确定中国策略再说。但是到今天为止，谷歌的中国战略也没定啊。没更多解释了，就是这样。这是我到今天还没明白的一个问题。”陈戈说。让陈戈感到惋惜的是，在一次次的无效沟通中，巨鲸网只能依靠自身官网TOP100.CN获取一年几百万元的收入，年年亏损。他曾看着音乐搜索服务的广告位发呆，“按理说都可以赚回来，2011年谷歌搜索还算稳定，一年还有七八亿的视听下载量，我们自己一年卖个三四千万元不成问题。但我卖不了，那是谷歌控制的。亏的钱不是我亏的。”
据说，谷歌拒绝巨鲸网的次数超过10次，更多次则是没有回音。得不到答案时，陈戈也想过放弃与谷歌的合作，一走了之。但对他而言，巨鲸网意味着近在咫尺的理想。陈热爱音乐，曾为崔健举办美国巡回演唱会；憎恶盗版，这是他创立的普涞经纪公司倒闭的部分原因。他在美、中两地观察、思考、实践音乐正版化的可能，而谷歌音乐搜索是他梦想的实现，他视之为孩子。
“海归12年里，普涞6年，巨鲸6年。人生无常起伏，如这飞驰而过的风景。如果不是因为音乐，一个热爱自由的射手座不会在一个地方走12年。我看到了气象万千、震撼人心、无怨无悔的风景。”
陈戈说自己花10分钟洗个澡就能恢复正常。“毕竟我是创始人，不到万不得已，不到最后，肯定要拼尽全力做任何对巨鲸有好处的事情。”
融资失败
被拒绝的日子里，陈戈琢磨数字音乐的发展方向。“Spotify和Pandora代表的都是过去式了，巨鲸也是。这些PC互联网时代的数字音乐提供商都没解决产品黏性和商业模式的问题。我还没想好未来的方向，会专注在移动互联网领域，但问题是哪件事情是最重要的。巨鲸网可能会从过去的B2C转向B2B，先在版权授权上做些考虑。”
虾米网CEO王小玮觉得陈戈有远见，但巨鲸网这几年的发展有点力不从心，“商业音乐、音乐游戏等付费业务的机会，巨鲸的动作和它最终执行出来的效果还稍微慢了点。”事实上，陈戈设想中的巨鲸网，从没有体现在公司过去两年的产品上。
王小玮说，陈戈有这方面的意识，但要实现这样的转型，“非常大程度上依赖于产品创新的能力”，而这并不是陈戈擅长的，“他不是做互联网品牌和产品出身的人，还需要很大的支撑，尤其在团队层面、在产品层面”。据说，陈戈一直不太注重流量，也不愿意花钱去推广。
版权环境也在变化，三大唱片公司逐渐开始按照收听或下载次数收取版权费用，而不再是固定的授权费。巨鲸采用典型的互联网免费商业模式，通过免费服务获取用户，再通过广告变现，门户网站、视频网站都是如此。“过去，你要有本事把这个流量做到非常大，多赚的都是你的，而现在，成本结构已经不支持这个商业模式。”王小玮说。
陈戈的回应是：还没离婚呢，你能在外面又谈一场恋爱吗？陈戈搁置了官网TOP100.CN，对过去发布的巨鲸FM电台等产品也没寄予多大希望，他“全情以赴挽救”与谷歌的合作。
陈戈的另一个答案是：巨鲸网没有资源投入新产品、新业务。“巨鲸2005年9月份成立，至今融资1500万美元。其中一半付给唱片公司，还剩下750万美元是过去7年的运营费用——平均每个月只有五六十万元人民币。”说到这里，他笑出声来，“这些钱还要支付带宽、服务器等费用。”
财力不足导致人手匮乏，巨鲸网官网2011年的改版耗时达半年之久。2011年2月前后，巨鲸网给新员工按采购流程买台五六千元的电脑，从申请到获批需要花两个月。这段时间，陈戈似乎想到了放弃巨鲸网。2011年3月28日，陈在办公室附近午餐，看见辆摩托车后开始浮想联翩，“真想骑上去绝尘而去，像若干年前加州时的我心狂野”。
巨鲸网离职员工Jacky说，陈戈愿意购买办公用品，但他没有财务审批权。这项权力属于姚明的经纪人章明基，章担任巨鲸网董事长。姚、章二人前后共向巨鲸网投资650万美元，他们很少出现在巨鲸网办公室，据说也不干涉巨鲸网的决策。但章明基似乎对失去谷歌后的巨鲸网信心不足。对于记者的采访要求，章明基也谢绝了。
显然，陈戈需要完成B轮融资。陈一度看到希望，2010年年底时，这希望甚至大到让陈戈感慨“巨鲸今年从死复生”。2010年12月31日，陈关掉灯光，独自在办公室听歌手汪峰的《春天里》。这是一首有产阶级抚今追昔、感伤时运的歌曲，陈说自己“老泪纵横”。
但融资没有成功。据唱吧创始人陈华透露，他任职阿里巴巴期间曾与陈戈洽谈过收购巨鲸网事宜，“但要权衡很多利弊，收购或者投资都没定下来”。接洽潜在的资金来源后，陈戈发现融资过程比较难受，“大家会问谷歌是怎么看的，谷歌到今天还是我大股东呢”。
而传闻已久的华人文化产业投资基金（CMC）领投巨鲸网2000万美元，实际上只进行到签订投资意向书的阶段。之后更由于CMC董事长黎瑞刚出任上海市政府副秘书长兼办公厅主任，CMC团队发生骤变，这项投资2011年8月彻底夭折。
融资失败比遭到谷歌的漠视让陈戈受到的打击更大。Jacky说，那段时间，他“几个礼拜都不开例会，出现一次，也就是表面上打个招呼，没有其他的交流”。就算开会，陈戈也越来越难控制脾气，“平时开会的时候，他都会找一个人来批评，说得你一无是处，比如会议有两个半小时，有一个半小时都是在说你，这种事情经常发生”。
巨鲸网的员工开始猜测，“公司是不是想让我们走，省点钱？”当Jacky在2011年年末离职时，巨鲸网员工数量回到了50这个数字，比融资前夜的员工数降低了一半。现在巨鲸网员工不足20人。
陈戈感到孤独，不被认可。2011年10月，一个VC界的女投资人对他说：“Hey，Gary（陈戈英文名），youarefuckedbythesepeoplebutyoucannotsayanything？（你被这些人强奸了，却又什么都不能说吗？）”陈透露，从此对“女强人”完全改观，充满好感。
在风雨飘摇的2010年夏天，陈戈觉得梁洛施情商高，不母以子贵，不向李泽楷逼婚，能得到李泽楷信任，“同大公司合作，创业者应学习梁洛施”。
一语成谶。2011年年初，李泽楷与梁洛施分手。
2012年春天，过去数年间从未向媒体抱怨谷歌的陈戈最后一次前往山景城，在那里，他看到了巨鲸网或谷歌中国音乐搜索项目的句号。
谷歌告诉陈戈，“不要再等了”。
文/和阳
点评
达晨创投高级合伙人/黑马营导师邵红霞：
从投资的角度看，巨鲸网的失败并不意外。
巨鲸网的业务完全依附于谷歌，自身没有核心竞争力。从谷歌导入的流量占巨鲸网的70%，说明巨鲸网对其客户和市场缺乏掌控；巨鲸网以正版流量吸引品牌广告为主营业务，自己却没有独立的广告销售团队。这种“寄生型”的商业模式，使得巨鲸网的命运几乎完全依赖与谷歌的合作关系。
这样的寄生关系也直接导致其融资的失败。过于依赖单一客户或合作方的商业模式无疑是投资人避讳的“关系型”公司：“关系”有时是靠不住的。投资人有理由质疑企业的核心竞争能力和持续盈利能力，毕竟，一纸协议在如今这个瞬息万变的时代确实脆弱了点。
其实，巨鲸网并不是没有转型的机会，但陈戈那句“还没有离婚，不能在外面又谈一场恋爱”恐怕道出了巨鲸网在转型道路上踟蹰不前的核心原因，那就是，陈戈孤注一掷，把巨鲸的生存希望全部寄托在挽救与谷歌的关系上。
作为投资人，我们时常提醒自己“别与项目谈恋爱”，而作为创业家的陈戈却犯了这样的毛病。创立公司的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。当一条路走不通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径。
文章开头提到的周鸿祎砍掉社区搜索，发力360；周娟将56网卖给人人网的例子，都极好地体现出创业家的商人思维模式。而陈戈太过理想，太有情怀，以至于忘了创业的根本目的而钻进牛角尖。要知道，企业的成功需要天时、地利、人和，是各种因素相互作用、环环相扣的结果。作为企业掌舵人，要对时局趋势有一种前瞻性、理性的判断，并根据形势，适时进行战略调整。
陈戈是个执着的理想主义者。可惜，现实是，识时务者为俊杰，只有生存下去才配谈理想。
4.传统企业的转型之思
2013年5月底，电商界资深人士龚文祥在其微博上爆料称，国内首家专门针对大学校园市场的电商网站大树网接近倒闭。当时大树网官方客服在接受作者咨询时称，公司处于调整之中。而大树网离职员工透露，大树网已经名存实亡，总经理王小冬疑似已经离职加盟一家新成立的公司。
据了解，大树网由苏州智尚信息技术有限公司（以下简称“苏州智尚”）运营，其背后真正的投资人是江苏中和集团。以下是大树网深喉员工的反思。
“大树网”项目上马
中和公司在江苏当地是居于绝对第一的鞋类经销商，体育运动品牌线下销售的王者。在这个涌动的电商时代，线下生意做得好的想往线上延伸，不想错过机会，大树网即在此背景和思考下诞生。1983年生、中和集团高级管理层中最年轻的副总经理王小冬被委以重任，负责电商项目“大树网”的操作。
大树网的思路非常明确。中和集团最擅长的生意是安踏、李宁、耐克等体育运动品牌的产品销售，而消费这类产品的主力是大学生这样的年轻群体，据此锁定消费群，依托中和庞大的线下销售网络，围绕“大学生”市场做线上生意，从大学生购物开始，延展至社交、求职、创业等服务，成为中国大学生购物、交友、成长的第一平台。
王小冬被委以电商重任之后，组建团队，找来了两个重要的人物：崔副总和施副总。前者是做某英语学习报纸发行代理起家的，熟悉全国高校市场的渠道运作；后者做了8年的鞋类经销，能拿到全系列的各家货源。一个有渠道，一个有货源，再加上背后中和集团的雄厚资金，王小冬的团队并不简单。
扩张的隐患
他们很快搭建起金字塔式的线下销售团队，以分公司的形式将全国划分为14个大区，一个大区辐射2～3个省，省区管到市里，市里分片区经理管到每个学校，学校里再发展学生兼职做校园代理，基本上全国的高校都覆盖完成，包括新疆、西藏等地都发展了校园代理。
2011年4月，大树网就开始在各高校周边开体验店，到9月份，体验店的数量达到十家左右。
2011年8月初，大树网召集各地分公司代表在公司总部（苏州常熟）开了一个全国动员大会，内容就是关于大树网的即将上线，与会人员士气高涨。但到了8月中旬，大树网并未上线。继续等到8月底，大树网仍未上线。这时候底下已经招了不少人，网站迟迟未上线，已经导致团队有些涣散。
9月初，网站终于上线，系统并不完备，商城都没建设好，上了一个特卖区，主要是卖运动鞋。
因为有积累和线下团队的推广，很快卖得热火朝天，员工形容“跟好乐买一样，但是比好乐买卖得还好”。但大量订单涌来的同时，问题也不断出现。网站系统经常挂掉，支付、订单修改出现问题，最要命的还是库存同步有问题，前端页面和后台的销售数据不匹配，导致的结果是：多卖了，没货发。这个问题在两个月后才得到解决。但是9月份积压下来的大量订单，直到第二年1月份才处理完毕。
是公司的技术力量不足吗？恰恰相反，在常熟总公司，总共也才一百多人，技术就占了七八十人。苏州那边，还有一个做SNS社区的团队，也养了十几个人。这些技术团队的工资加起来，每个月小100万就出去了。此外，在网站还没上线时，就耗资240万元购买了4台顶级的服务器。
这些花费加在一起，再加上前面所提到的14个分公司的庞大销售团队（前两个月发固定工资，之后各自为政，根据业绩拿提成），“每个分公司需要配备硬件，差旅需要报销，水电需要报销，校园需要发传单、贴海报，需要各种各样的物流，成本加一起，非常庞大”，大树网一开始就被拖入了资金黑洞。
资金断链
由淘宝发起每年的“双十一”成了电商欢购节，而2011年11月11日又是个特别的日字，几乎所有的电商都提前做好了促销预案，大树网在10月底才定下来要做活动。经过百度推广、微视频的病毒营销，大树网的流量增长了五六倍，新用户数量和订单量都有了很大的增长。
经此一役，大树网的管理层开始重视运营。12月，大树网成立运营中心，把客服、物流、媒介、商务等全部整合到运营中心里面。到了2012年1月，大树网专门从易迅网高薪挖来了几个人，其中一个还是易迅的高层。1月底是春节，春节过后，这几个高薪挖来的电商人才，位子还没坐暖，就被通知裁员了。
这件事情做得不厚道，毕竟人家刚过来没多久。但大树网不得不这么做，原因很简单，钱已经烧了上千万了，毕竟大树网只是中和集团投资的一个子公司，在花钱方面，会受到投资的母公司节制。不是中和集团没钱，而是这个电商项目，让真正的大老板看不到希望——你这人不行，日常费用太大了，支撑不住。
也许一千多万对于很多互联网出身的电商老板来说不算什么，但中和是传统贸易出身的，还是习惯按照传统企业的眼光来看，花一分钱就要做一分事，还不习惯互联网的烧钱方式。
至此，大树网针对大学生市场的综合性平台梦告终，它的四大板块里，商城——大树商城是专门针对大学生市场的网上商城；交友——大树网SNS互动平台根扎校园生活，让大学生方便找朋友、找老乡；人力资源——免费为大学生提供专业的测评、职业生涯规划、找工作等服务；跳蚤市场——大学生可以自由地将自己不需要的各种生活用品再利用和重新分配。这四大板块，只上线了商城板块。
从2012年三四月份起，大树网该裁的员已经裁得差不多了，剩下的主力人员转型做分销，依托中和集团的资源，拉拢了十几个品牌，大树网成为走货的中间商。淘宝的很多商家都是从大树网走货，大树网的电商之路已经转变了方向。
