组织架构涉及一些考量。其中包括决定组织基础，也就是公司的宗旨、愿景和价值。另外也要拟出组织架构表。这些项目都应该包含在你的运营计划书中，如第三章所述。最后还得决定要自行负责、购买或借用什么，也就是说，要决定什么事要“内供”，即直接由你和你的团队执行；什么该“外求”，亦即由顾问、约聘人员或临时雇员执行；还有什么该“借用”或透过实物赞助、以物易物、义务服务等创新的方式取得。这是策略性的考量，目的是要以最理想的方式安排公司的资源。
组织基础
在《第五项修炼》这本书中，作者彼得·圣吉描述了大型组织与其宗旨、愿景和价值之间的关系。他把组织的宗旨、愿景和价值这些概念称为“管理理念”。根据他的看法，愿景就是“What？”：你想创造什么未来。宗旨和目的是“Why？”：组织对“我们为什么存在？”这个问题提出的答案。而价值就是“How？”：我们想怎么行动，怎么使行动合乎宗旨，朝理想迈进？圣吉认为，大型组织较有野心，并努力要以某种独创的方式贡献社会、增加独树一帜的价值来源。同样的，在我眼中，宗旨、愿景和价值代表了大公司的根本基础，如图4．2所示。
首先你要知道，想在业界闯出一片天，就要有远大的宗旨、愿景和价值。这些必须反映出你最终想要创立的组织类型、你希望它在消费者心中占有的地位，还有你希望自己代表的理念——说不定是延续数十年或更久的理念。建立一个历久不衰的组织就是这么一回事，跟在学生时代创办一家可存活下来的公司截然不同。
想当年，MBS公司的六个创始人：杰弗瑞、阿尔德温、赖瑞、达拉斯、拉奎巴和我，在学校花了整整一个礼拜构思就能够精确传达我们成立宗旨的创业宣言：
MBS的宗旨
赋予男性和女性力量，透过身体(身)、心智(心)、精神(灵)的发展，实现他们个别和共同的目标。
MBS的愿景
为使运营策略朝正确的方向发展，我们订出以下的长期愿景：
要达成的目标：
◎成为激发正面改变的触媒。
◎赋予他人力量，以发挥最大潜能。
◎激发并鼓舞人不断进步。
◎利用创新的技术、有趣的内容和互动学习，教育广大公众。
◎帮助人认识科技及科技在社会中的角色。
MBS的价值
最后，我们选定了七种价值，代表公司随时依循的方针。我们和彼此、和顾客的互动应反映以下价值：
正直，卓越，和谐，合作，社区发展，成长，创新。
我认为我们没有辜负当初订立的宗旨、愿景和价值。在第九章你会发现，创办BCT顾问公司之后，我们又修改并提升了这些项目。
思考公司的宗旨、愿景和价值时，不一定要想些冗长、专业或太过复杂的内容。只要针对组织的What、Why和How提出适当且简要的答案即可。不过，要认真参与并要求自己和事业伙伴回答这些根本的问题，因为这些管理理念就代表了公司的根基。虽然日后可以改进或调整，但这些理念都会明确的将公司的信念展现在你自己、你的同事和顾客面前。一开始先思考管理理念，这些理念要能反映五年、十年或二十年后你期望达成的目标，这样就能增加达成目标的可能性。这就是吏蒂芬·柯维在《与成功有约》所说的“以心灵的终点目标为起点”。
组织架构表
组织架构表不只用图表呈现公司的详细架构，还反映了职务的先后顺序、责任的平衡和资源的分配。设计良好的组织架构表能确保顾客的需求以有效且高效率的方式被满足，也确保合适的人员彼此沟通顺畅，而团队成员也都获得充分授权。试想：就算你的团队只有两个人，还是需要界定你和伙伴各自负责的工作。
组织架构表可从两个方面着手：按市场(顾客区分)或按职务分项。两种都跟你如何安排人员带领公司的主要部门有关。例如，以宿舍为运营基地的校园书店：负责人做过市场调查后认为，校内学生感兴趣的书主要可分为教科书、小说、非小说这三大项。公司三大部门各自负责一块市场，如图4．3所示。
按市场组织公司的好处是，可直接满足顾客的需求。或者也可让三大部门各自负责一个指定区域(如一个部门负责一所学校或一区宿舍)。缺点是各部门负责的业务可能重叠，如营销、广告、订购、销售，因而导致效率低落。另一种选择是按职务组织公司，各部门负责一项业务，如营销、广告、经营和销售，如图4．4所示。
这种组织方式的好处是，各部门可负责其专长的业务。你可以选派主修贸易的成员负责校园营销和广告的工作；选派主修沟通技巧或喜欢跟人互动的成员负责销售；任命做事最井井有条的朋友掌管公司运营。这么做的缺点是，你很快会发现某个部门的工作量比其他部门大(视你的公司性质而定)，或刚好相反，有些部门缺乏资源，难以有效运作。举例来说，如果销售部对事业成功的贡献最大，你分配到销售部的人力可能就要比营销、广告或运营部多。
拟定组织架构表还有其他方面要注意：
◎分派职责时，一定要让每个人发挥所长。
◎尽量让一个人负责多样、互补性的工作，尤其是小公司(例如，可以把营销、广告和销售的工作交给一个人负责)。
◎尽量减少层级以避免可能导致效率低下的多余阶层。
◎固定开会，尤其是跨部门的会议。
◎鼓励公司成员将自己视为团队的一分子，尤其是小公司。可考虑安排简单的活动增进团队向心力。
订立适合你的组织架构表，想想哪个项目需要投注最多心力，并思索顾客的特定需求。完成这些工作之后，可尝试不同的架构，在两种架构之间取得适当的平衡。这里举出的组织表较为传统且层级分明，所以别害怕大胆创新。可研究其他可能的架构，如扁平式组织或矩阵式组织，不断调整，直至找到你觉得适合、必要时也可放心调整的组织架构。
邀请专家学者担任顾问
要使你的公司向下扎根，为成功铺路，组织架构中就应该要有固定且有系统的获得非全职员工协助的机制。就我所知，最好的方法就是找到可担任公司顾问的人。坦白说，这点我们当初做得不够好。我们有点自大，觉得什么事都可以自己一手包办。当初我们应该找来某些领域的专家，组成顾问团。现今的校园事业一定要找到顾问团才起跑，可以找教职员、当地企业家和该领域的专家组成顾问团(我会在第12章探讨如何找到顾问)。当时我们虽然政界人脉佳，社会关系稳固，但却找不到足以作为顾问和模范的创业家。我想如果有这么一个人，我们日后的发展一定截然不同。就算你只认识杂货店老板又何妨？鼓起勇气跟老板多聊聊，问他创业走过的艰辛路，我保证你一定会得到宝贵的收获。
运营的考量：自行负责、购买或借用
要使运营有效率，你也必须决定某些不可或缺且持续需要的职能，要经由何种渠道获得。我称这个重大决定为“自行负责、购买或借用”的抉择过程。基本上，你必须思考有什么事物是你(或合伙人、员工或实习生)应该或不应该在公司内设置或进行的。我们以所有创业家都要面对的管理问题为例。想想接电话或回复顾客来电这种基本问题，你就会发现自己面临了三种选择：你可能决定直接回电(或由员工负责)：可能选择购买精巧的电话语音系统处理来电(因此购买了此种服务)：也可能选择由校园孵化中心或在公用办公室工作的总机为你转接，那么你就是借用了行政资源。
除了行政工作之外，还有很多工作必须定期完成才能维持公司正常运作。我在底下列出部分项目：
◎行政 ◎运营
◎资源管理 ◎项目管理
◎会计 ◎财务
◎人力资源 ◎公关
◎营销及销售 ◎法律
◎生产 ◎供应链
◎业务开发 ◎客户关系管理
◎合伙关系管理 ◎资讯科技
同样的，这些职能你不可能也不必要全由自己负责。就算手中握有你满心期望的资金，出钱购买所有服务也很不明智。选择性购买才是合宜的做法。所以要花些时间想想怎么做才最务实。因为你是以创业家的思考模式来考量这一层面的问题，所以不要害怕发挥创意。其实有些杰出的企业家之所以飞黄腾达，就是因为他们擅长运用有限资源，创造出丰富成果，而且也不认为有必要每次遇到问题或争议点就砸钱了事。
在很多方面，决定“自行负责、购买或借用”的重点就是：
◎攸关事业成败的项目由自己负责：想想有哪些事务对事业成功不可或缺。理想中，哪些是你希望可以自己来的事务。不过，有些不可或缺的事务，如行政上、法律上和会计上的协助可以购买或借用。只是偶尔需要的服务，若聘用全职人员就不划算。但有些事务代表了公司的核心，例如，如果你从事的是餐饮服务业，团队中却没有人知道如何准备高品质的餐点，那你就麻烦大了。最好有“内部”人员或团队成员对你所从事的核心事业具备专业的知识。如果没有，就要用心研究如何才能学习或获得专业知识，而找到有经验的教授、顾问、建议者或伙伴为你工作，也更显重要。MBS是一家教育训练公司，我们的团队很幸运的都从参与学生组织中获得了基本的训练经验，后来也努力学习，尽可能充实自己。
◎变通一下即可获得的项目从而借用：想想有没有方法可以不花钱就获得所需。有时候可能是以人易物，有时候是脑筋转个弯或寻找热血义工，只要能不花钱就好。MBS早期都借用网络上的合约格式，因为请不起律师制订合约。罗格斯大学的学生组织如果想邀请演讲者，都必须缴交合约，因此我们借用了校内现存的合约，再调整文字符合我们所需。注意：借用东西时要确定不会触犯著作权法，或侵占某人或某机构的专利权，而且要尽可能确定这么做不会牺牲品质。
◎至关紧要而自己无法提供的项目要花钱购买：如果团队中没有人可以执行公司的核心任务，或该项任务至关紧要，而你相信有人可以做得更好，或跟人借用品质可能打折扣，那么你可能就需要“外求”：花钱购买。经营MBS时，我们最后非得花钱寻求法律及会计协助不可，因为团队中没有这类专才，而我们又一定要有好的顾问和财务专才才能扩展事业规模。
你必须考量的层面林林总总，其中有些是非得自己来不可、且攸关事业成败的工作，也有些项目可以很快外包出去，或者可以(也应该要)想出创新的方法取得。
实体架构和虚拟架构
