从研究生蜕变为企业家是我们最大的挑战，这种经验我们前所未有。
——杨致远，雅虎创始人，《福布斯》杂志
在加州大学洛杉矶分校开创事业是一回事，和在加州大学全部十个校区内经营事业有天壤之别。扩充事业会带来多线收益，也能加足马力使事业快速前进。我会在这一章分享如何将校园事业发挥到极致，让你的事业延伸到各个地方，从邻近学校、新市场到其他校园分部，甚至全国各地。
扩充校园事业的第一个方法，就是在其他地方，包括其他学校，设立分部。例如一家设于常春藤联盟内的小公司，假设是布朗大学的校园事业，就可和同样是常春藤联盟的学校，如康奈尔大学的学生合作结盟。同理，设于传统黑人大专院校，如北卡罗来纳农工州立大学的校园事业，就可延伸到其他传统的黑人大专院校，如墨豪斯学院、斯佩尔曼学院或霍华德大学。又或者在某个州立大学院系里创立的公司，就可以往其他院系发展。以此类推。
第二个将校园事业扩充到校园之外的方法是拓展消费群，也就是销售对象不只学生，也锁定一般大众。例如，配送食物到宿舍的公司，也可为邻近地区的居民提供相同服务。或者，卖二手家具给学生的公司，也可设法将产品卖给当地的消费者。一定要分清楚你是在其他地区开分店，还是将产品或服务延伸到大众市场，或两者兼有，因为不同的目标需要运用不同的策略。
在其他校园或地区开分店
回到第2章所说，在其他校园或地区开分店，就好比从单一据点的生活风格公司，转变成有多个据点的成长公司，如图14．1所示。这表示要打破界线，从自己的校园扩展到其他校园或地区。无论你的公司锁定的是学生还是大众市场，在其他校园设点，都会扩大你之前在自己学校建立的客户群。关键是，你必须判断你打算拓展的校园或地区是否具有市场潜力：
◎那里有人提供类似的产品或服务吗？
◎那些校园的学生或当地的消费者有同样的需求吗？
◎你可以很快供应产品或服务以占据市场吗？
回答这些问题之前，你应该先运用第3章说过的市场调查、竞争对手分析，还有拟定运营计划书的技巧，进行初步创业分析(PVA)。如果从PVA甚至修改过的运营计划书来看，你的产品或服务和其他校园事业比起来潜力差不多，甚至更高，就可考虑扩充你的事业。如果你愿意投入这项工作，必须事先谨慎调查，并寻求必要的资源，这么做一定收获很大。
看看斯宾塞·勒温(Spencer Lewin)的例子就知道。2003年他在华盛顿特区创立肥皂乔氏洗衣公司，服务乔治城大学和华盛顿大学的学生。当时勒温就读华盛顿大学四年级。从那时候开始，勒温就往西岸拓展，现在连洛杉矶的南加州大学都有他的分店。他吸引顾客的策略不是说服学生让他去收脏衣服。这部分不难。(你有听过学生喜欢洗衣服的吗？)相反的，勒温很早就认清，获得校方支持才是事业突飞猛进的关键。因此他和学校谈了一笔精明的生意，学校许可他在校园营业，条件是要他给校方分红，也就是一部分营收归校方。勒温说这样的安排是“双赢”，创业以来这为他带来超过4万笔生意。他也让其他创业家加盟，在全国校园开设分店。
一些知名公司其实一开始是在一所校园或某个校园系统里成立，卡拉优就是一例。1985年，罗伯特·伊凡多(Robert Ilvento)在罗格斯大学创立卡拉优炸鸡店，当时他是20岁的大一新生。伊凡多后来选择休学，专心投入他热衷的事业。之后马里兰大学的研究生哈达德(J．P. Haddad)也加入他的行列。根据卡拉优公司的说法，哈达德和他弟弟西蒙(两人都有工程学位)尝试创业后大受鼓舞，野心勃勃的投入卡拉优炸鸡连锁事业。
20多年来，伊凡多和哈达兄弟将卡拉优这个品牌建立成强大的连锁店。目前美国的卡拉优炸鸡超过75家，有25家在马里兰。卡拉优的主管表示，他们的目标是：“在所有大专院校附近和美国所有城市设点，之后还要进军全球。”
如何在其他校园或地区开分店
如果你经营的是生活风格公司，不管是设于校园还是服务校园的公司，下面是三种在其他校园或地区开分店，往成长公司发展的途径：
1．直接向邻近学校的学生推销你的公司：高中或大专院校都包括在内。利用传单、宣传册、网志、网络上的介绍页面等宣传资料，让其他学校的学生知道你的存在。
2．雇用其他学校的学生或实习生担任公司代表：不需要事必躬亲。想在其他学校设点不表示你必须亲自出面。征求目标学校的学生帮忙，毕竟他们比你更了解该校园，甚至可能更知道要在哪里、何时或如何推销最有利。
3．在姊妹校建立会员制：鼓励学生加入会员。发佣金给推销或售出公司商品或服务的人，或建立其他奖励制度。不管采用什么方法，若要建立会员制，双方都要清楚期望的目标和达成目标后的回报。
学生优惠科技店就是在其他学校开分店的经典例子，这是一家顶尖的媒体和商务整合公司，锁定的市场是高等教育单位。这章最后有创始人雷·索兹(Ray Sozzi)的简介。
拓展消费群
但如果想把事业的触角延伸到校园以外呢？无论是生活风格公司抑或成长公司，都可能将产品或服务扩展到高中或大学以外。同样参考第2章所说，从校园扩展到一般市场，等同于从锁定校园市场的公司，转成锁定大众市场的公司，如图14．2所示。这里最重要的考量是，实际评估校园以外是否有市场，毕竟很多学生喜欢、想要或需要的东西，不一定合大众的胃口。
◎有可观的非学生族群吗？
◎市场需求大于扩充事业所需的成本吗？
◎把市场转向一般大众，产品或服务必须作何调整？
同样的，回答这些问题之前应先进行初步创业分析，甚至必须重修运营计划书。如果分析过后认为扩大消费群可行，你可能需要调整经营模式，以确保能吸引到最多的非校园人口。原本锁定校园市场如何转型成锁定大众市场，这方面顾问、教职员或其他人也许可以提供建言。如何拓展消费群
如果你的公司原本锁定的是校园市场，也就是服务校园的公司或校园企业，而你想将目标转向大众市场或拓展消费群，可参考以下三种策略：
1．直接向民众(清费者)销售：可利用电子报发广告函给同意收到此类信函的网站访客，或发广告单、挨家挨户直销，让消费者知道你的产品或服务。
2．征求教职员、行政人员和工作人员为你推荐：这些人不是学生，说不定会更加可靠，能帮助你打进更大的潜在客群。
3．通过媒体对校园以外的客群宣传：在小报登广告的费用不高，网络上也可找到免费的分类广告。在Google以关键字“免费分类广告”搜寻。
MBS教育服务与训练公司成功将市场从校内扩展到校外，合作对象也从学生转成新进员工、年轻和资深的专业人员。公司业绩如日中天之时，我们曾为通用汽车的专任经理安排训练课程。我们一面累积经验，一面往大众市场大幅扩展，并享受规模扩大带来的丰硕业绩。
公司成长也需要管理
业绩成长令人兴奋，但也可能面临挑战和成长过程的艰辛。准备迎接或眼看事业逐步成长时，应该重新考察公司的经营模式、财务状况(即固定成本和可变成本等)，以及基本的假设(见第3章)。你一定希望经营模式和运营方法能作适当调整，以符合事业成长所需。此外，你也必须知道公司渐渐成长之际，财务状况要有哪些调整？
◎需要多雇员工吗？
◎需要更大的办公空间吗？
◎供应商应付得了增加的需求吗？
◎某些固定成本，如租金或网页寄存费，会因事业规模扩大而转成可变成本吗？
◎销售量增加会改变获利率吗？
◎需要调整所需的运营资本吗？
重新评估这些在撰写运营计划书时提出的问题，可确保为预期的成长做好准备。就像我常对BCT团队说的：成长过程确实艰辛，但这是甜美的负荷！
结盟策略的重要性
对小规模或成长中的公司最有利的一个方法就是，找一家规模较大、但实力相差无几或更好的公司合作。但你在对方眼中要有一定程度的结盟价值才行。确实评估结盟可能带来的价值，让对方愿意与你以某种形式合作。也许你的公司是一家弱势族群或女性拥有的小规模公司，能满足转包业务所需。或者可提供对方公司目前缺乏的特殊资源，例如珍贵的客户名单、细分市场的消费群、发现商机迅速反应的能力等等。
