当时在仓储拣货设计上，京东在其他品类上是按照“类”把产品排列在货架上。但是图书不可以，图书的“类”太多了，三级分类有几千个，二级分类也有600多个。图书实行的是随机，由系统来规划尽量短的拣货路线。为了解决图书这个特殊商品的上架，京东系统的挑战很大，得重新改造系统。一开始仓储部门不怎么愿意，刘强东觉得这是正确决策，必须支持。
仓储系统还得为图书单独开辟新仓，因为图书是标准品，能承重，可以用高的货架堆积很多的货。图书也对仓储的大品种管理能力有要求，在图书品类上线前，京东的SKU（产品统一编号，每种产品均对应唯一的SKU号）是几万个，图书上线就是20万个，半年内冲到100多万。
早期京东所有的分类和导航，都必须经由刘强东批准才能修改。但是图书分类跟其他产品分类不一样，其他产品分类矿泉水就是矿泉水，电脑就是电脑，图书按照内容分类，小说和文学的分界没有那么清晰，还要分青春文学、儿童文学等等，彼此交叉、重叠，设计分类结构的时候，需要多次修订。
改一次就得找刘强东审批一次。次数一多，他就问为什么，图书部门做解释之后，他就直接授权给副总裁审批。如果刘强东了解清楚了，他会很快根据实际情况更改现有的规则制度。
2010年10月下旬，图书上线之前，横向支持还存在问题，石涛向刘强东建议，我们开一次会，将相关体系运营、配送、仓储、IT、财务等等的人都召集在一起，做上线前的决策会。很多事情，凭石涛个人的力量推不动，因为没有数据支持，如果要先找数据进行分析再决策，那根本无法完成预期目标。
例如采购下订单一次不能超过1000个商品，图书是海量品种，一家出版社能一次给京东一万个商品，得下10个订单。图书部门希望打开限制，研发部门就说只能下1000。单独为图书打开行不行？不行。这必须经过刘强东的同意。
刘强东在他的办公室召开几百人的视频大会，关于收货、上架、发货等细节问题三四十个，刘强东在两小时内全给解决了。会议有备忘录，谁是负责人，在什么时间内完成，都一目了然。
按照石涛在亚马逊的经验，这些事情得讨论很久，2007年卓越亚马逊做运营系统的迁移，花了半年时间才让运营系统从卓越切入到亚马逊的系统上。而刘强东对京东的系统和架构非常了解，不需要再问其他人。
2010年11月1日，京东图书品类如期上线。
奇袭当当
在京东这里，图书是战略品类，要给消费者提供全方位的服务。虽然3C卖得很好，但要买图书的消费者在京东这儿满足不了需求，自然到又卖图书又卖3C的亚马逊中国去。京东必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。京东的图书战略，确定为做大品种，而非走精品路线，将当当和亚马逊中国当作主要的竞争对手。
并且，图书产品标准化程度非常高，在搜索、浏览的效率上高于其他产品，在谷歌、百度上的搜索优化有特别好的作用，能吸引新用户。来京东商城买书的、初次注册的用户会在接下来的三个月到半年的时间段里买手机、买电脑，然后买电脑外围设备，接着买日用百货和服装。
京东图书上线的时候，还是当当和亚马逊中国两足鼎立，整个图书的大众市场是320亿元左右，当当是20亿元左右，亚马逊中国大概是15亿元，加上淘宝等零散的商家，整个线上规模不超过60亿元，剩下的基本是线下市场。
京东玩儿了一把漂亮的价格战，花样翻新，让做惯了出版业的杨海峰他们开了眼界。刚上线的时候，很多人包括京东用户不知道京东卖图书了，图书品类的流量很小。刘强东直接让人免费送书，这是杨海峰以前完全不敢想的，他一直认为图书只能卖掉，不能送掉。他们选了几本畅销书推送给钻石用户（按当时条件，在京东一年消费额在3万元以上），让用户自己选一本，无条件免费送给这些钻石用户，立竿见影，流量马上翻了十几倍。
刘强东又要求直接在会员体系上开发系统，铜牌以上的会员可以享受图书折上折，在当当上市的时候必须推出这个系统。命令下来之后，两天两晚就弄好了。系统一上线，冲击特别大，就算不是铜牌会员的用户，也想成为铜牌会员。
2011年初，京东挑起图书的价格战。当当图书一天订货量是12万至14万单，京东不过3000到5000单。李国庆是性情中人，当当内部也有很多声音说要打个你死我活。时任当当首席运营官的黄若不同意正面冲突。他让员工挑了京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元。
“两军对垒，你派小分队到我后方烧一把火，我再怎么救火，都烧在我自己的地盘上。我就让火这么烧着，也派一队人马到你后方放一把火，看谁烧得过谁？一本书20元，你便宜5％，不过1元钱；一个笔记本电脑我便宜100元，我看谁赔得起？京东三天就撤了。”
“价格战的原则就是，不要拿自己的主力部队与对方的小分队作战。图书不是京东的主业，打得对方不痛不痒，要打就打他命根子，直刺心窝。”
京东图书的思路跟黄若一样，以小博大，图书卖得便宜，但是体量小，总体亏得不多。
2011年5月，京东做少儿图书促销，四折封顶。这次价格战，站在京东的角度来看，是勇敢而不鲁莽——少儿图书虽然亏损了，但带动了整个图书品类销量涨了四五倍。这狠狠触动了当当的核心利益。当当联络了24家少儿出版社集体抵制，当当的少儿图书销售占整个市场的一半，也是当当图书销售额的三分之一。顶尖级别的少儿出版社是当当排他性的供应商，京东和亚马逊中国一样，只能从经销商处拿货。这些少儿出版社跟当当全是排他性合作，网上只给当当，地面店没有这个规矩，都是普发的。反正京东要让出版社知道，你的做法更破坏行业规则，除非你直接给我供货。
这次价格战之后，京东图书特别难过，因为竞争对手投诉，国家工商总局、北京市工商局等频频来查进货折扣，每隔一两天就把京东员工叫过去，查京东是否扰乱市场。出版社也开大会，集合媒体声讨。
京东不断向政府解释，这不是跟出版社直接拿货，这是短期促销行为，因为有垄断行为，所以才有价格战。图书部门的人觉得简直做不下去了，这里被管，那里被管，一直到7月底，这事才彻底解决。后来不少少儿社直接跟京东合作，发限价函，京东就得执行。
在图书价格战上，当当的态度是做得久，垄断上游产品资源，做独家合作，保持品种上的优势、保证利润。亚马逊的态度则是，谁卖低价，我就跟进。它的长期策略是让用户感到这是一家天天低价的公司，不会主动做大型降价活动，也不会在宣传推广上有很大动作。京东则认为，竞争市场上定价权是最重要的资源和力量，作为新来者，得以激进的方式做。对手5折封顶，京东就4.8折封顶，必须压过他们。
在新闻出版总署登记的出版社共572家，另有民营出版公司的5000家，其中绝大部分做教辅、渠道书，真正做大众市场的民营公司大概有1000家。京东定下的目标是400家出版社、600家民营公司。开始签约的时候，供应商有疑虑，一是觉得京东的主业是3C产品，图书业务能否快速成长？二是来自当当的压力。2012年与京东图书签约的共1100家供应商。
出版社则是针锋相对的两派，一派是全力支持，图书产业一直在下滑，读书的人越来越少了，出版社日子越来越难过，如果有人通过灵活的竞争策略把市场扩大，当然愿意支持。
另外一派是大的出版社，维持市场秩序，维持丰厚的利润，不能够随便支持你打价格战。一方面京东争取他们的支持，另一方面遵守他们的要求，像科技类图书是刚性需求，就不能降价，文学类、励志类则采取灵活的策略。
三足鼎立的局面，对出版行业也是好事。原来只有亚马逊中国和当当，要么支持亚马逊中国，要么支持当当，得罪了谁都不好。有京东的话，如果为了当当放弃亚马逊中国还可以，但是放弃京东和亚马逊中国，那当当能不能把两家的损失弥补回来？
京东图书品类的上线和后来的一系列价格战，正好发生在当当上市前后。当当上市之后，开始向母婴、3C等品类扩张。这家老牌电商公司是卖图书起家的，图书是当当的大本营。京东一做图书，竞争对手的人员全被扯回来聚焦在图书领域的价格战，若是保不住图书就不行了。
就像官渡之战，曹军一把火烧掉了袁军的粮草大本营——乌巢，重创袁军。黄若说：“我很佩服老刘，他就是一个战士，敢冲敢打。”他2011年6月离开当当，当时当当股价19美元，毛利率20％，费用率17.5％，净利率2.5％。之后，当当不顾一切地做规模，与京东正面打价格战，毛利率降为14％、费用率升为24.2％，股价曾下跌至5美元。
不过，对当当、亚马逊中国的战略牵制，不是图书品类给京东带来的最大价值。图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30％～40％，图书刚上线的时候占比甚至更高。和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：它们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有10年了，正好30多岁，是经济基础非常好的用户，图书价格战成功地让他们关注了自己，成为京东3C类用户。电商的竞争，无非是两条：一是供应链，二是用户。
京东图书规模大了之后，竞争策略就变了，更重视用户体验。原来京东把主要竞争对手定位当当，到2012年再跟它打已没有意义。图书在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优，就可以了。2014年6月，京东图书超过亚马逊中国，成为市场第二。
物流
10亿美元豪赌
对照京东和亚马逊的发展史，两家公司相似的地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产品的时候（2008年超过了新蛋）；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视作中国的亚马逊。
不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
京东是什么时候发生蜕变的，变成“谁也不是，我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。这是亚马逊没有做的事情，亚马逊的物流建设重在仓储，“最后一公里”的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系，中国的快递公司很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战，割据一方，没有哪家公司（除了中国邮政）能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘，这导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，甚至丢货的事故不少，很多是监守自盗，偏偏因为缺乏监管而没法追溯。
刘强东在董事会上提出了自建物流的战略规划，投资人表示，你先做做预算吧，不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？
徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单才能盈亏平衡，但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。长时间亏损，京东受得了吗？
刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通，也没有特别激烈地反对，刘强东的决策到底对不对，在那个阶段是没有答案的。但他们相信，刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。
2007年8月，刘强东开始在北京小范围试点，招聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设了5个站点，每个站点负责的配送面积相当大，例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，亚运村的5名配送员负责大概100平方公里的地区，一天送货三四百单。2009年上半年，亚运村分裂为三个站点，将天通苑和望京划拨出去，另设站点，公司开设配送站的速度也加快了，到2010年，京东自有配送已经覆盖北京五环内。
促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了，而且风险高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。
