1996年到1998年，刘强东在一家日企工作，做过计算机维护、仓库管理、专管员（管理经销商）。他性格外向，做事踏实，注重细节，开经销商的培训会，社旗、标语该挂在什么地方都一一盯着，用北方话来说，他做事“不惜力”。在这家日企，他积累了仓库管理、经销商管理的经验，对他日后创业有帮助。日企每天早晨8点半举行早会，讲当天的工作安排。早会制度，被刘强东带到了京东。
京东早会有事说事，抓取公司运营、管理细节，短则5分钟、10分钟，长则一个多小时。公司运营有问题的地方，能第一时间快速传递给全公司管理者；早会上明确的指示，当天上午就能传递到基层员工。早会快节奏带来的压迫感，始终让所有管理者心里有根弦儿，潜意识里要注意执行力，将执行力融入自己的血液里。早会是京东执行力文化的起点。员工去吸烟室抽烟放松，跟同事在一起都是聊工作，几乎不闲谈说笑，他们说，京东的8小时跟别人的8小时是不一样的。
2007年，京东运营研发部高级总监肖军加入京东，当时研发部门只有5个人，他花了两个月做了一份系统标准规划给刘强东，刘强东当天下午就告诉他，赶紧做，给你一年时间，给你几个人名额。于是，肖军便一个人做起人事系统，一个人负责推广。
2009年上半年，京东拣货需要三四个小时，因为系统处理不行，需要员工在一堆货里慢慢翻找。刘强东有半年时间坐在肖军旁边，上午给肖军讲后台系统的需求，下午就做开发，第二天就上线测试，做出雏形后，再找团队扩大。刘强东对系统了如指掌，因为早期的系统架构全是他自己搭建起来的，采销、仓储、配送、售后四大系统的逻辑全在他的脑子里。肖军写代码写得发晕的时候，他就急了：我来帮你写。
2008年，李大学来了，成为京东负责技术的副总裁，京东研发部门开始分为研发体系和运维体系。李大学着手进行京东商城的整体改版，带着10多位工程师，在北京城郊租了一幢别墅，封闭开发三个月。每天早晨五六点钟起来写代码，晚上一两点钟睡觉。公司雇了一名保姆照顾他们的日常生活，周日才能回家休息半天，当晚又赶回别墅。
这是京东商城第一次巨大改版，定下了京东网站现今的红色基调、品类分层架构等，后台设计容量扩张成10万单，当时京东一天才5000单销量，10万单是一个了不起的数字。2008年11月1日，新系统上线，立即突破1万单。
有一次管理层例会，所有业务部门负责人和大区负责人一起看数据，与去年同比，与预算比，与竞争对手比，大区与大区之间互相比，没有时间表扬先进，圈出来的数据都是业绩不怎么样的，负责人必须解释为什么不行，明年下一步怎么弄。刘强东的提问非常尖锐，他要求严格，若是两三个季度表现不行，就直接换岗。一次，他要求200％的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他：对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。
创业者要有死磕的精神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总会比别人走得更远一点。
从游击队到正规军
2008年京东员工超过千人，有危机感的刘强东觉得京东需要有人一只眼睛看看外界是什么样的、未来行业的走向和竞争格局，另一只眼睛看看公司内部的问题。2009年春节后，刘爽（前京东总裁助理）加入京东，刘爽此前跟刘强东交流过，对他的印象是有大格局的人，跟那些中小企业老板明显不一样，没有想着每年要赚多少钱，想的是未来如何布局，要如何扩张品类，如何在物流上增大投入。
京东是个务实的公司，管理层崇尚埋头苦干，不看别人，只跟自己比。刘爽的职位“务虚”，高管们不大看得上：你有真本事就跟我们一起卖东西、打仗。刘爽做了一份人力配比合理性的报告，发给高管们整改，有人嫌他指手画脚。刘爽并未告诉刘强东，但刘强东知道了，在第二天的晨会上，对在座的20多名高管说：这个职位很重要，以后还要成立部门，大家不要对他有看法，要配合他的工作。当时刘爽入职不到一个月，很震惊，事后还写了一封邮件给刘强东：您找我来是帮您解决问题的，不是给您添麻烦的。我很感激您，但以后不要再这么做了，我自己和他们磨合。
刘强东不喜欢广告联盟，认为是截留流量，不喜欢市场部花钱在广告联盟上，打算叫停，这就有点意气用事，你做事不能凭自己喜好，你不花钱，别人花钱，就是抢你的用户。刘强东是很难被说服的人，但最后让步，说先停一个月，再看看数据如何。结果，那个月竞争对手新用户的增长速度超过了京东。面对确确实实的数据，刘强东终于被说服了，继续做广告联盟。很多人觉得刘强东听不进意见，也不完全是，你得让他瞧得起你，你说得必须有道理。他虽然犯错，但还是能很快去改正。
最早的一帮员工，没有显赫的背景，也没有闪耀的头衔，但执行力特别强，刘强东如臂指使，指哪儿打哪儿。在京东扩张的过程中，各种职业经理人加入进来，草根色彩鲜明的刘强东，在京东长大的时候，他本人的管理能力能否相应地成长起来，十分关键。从游击队做起来，慢慢做成正规军了，刘强东本人带军打仗的能力是不是跟正规军大规模作战匹配，这对他是个考验。
1998年到2003年，是京东创业积累期，2003年到2006年，京东转型为电商，快速度过原始积累时期，游击队有了规模，这一阶段京东保持微利状态。2007年开始，第一波职业经理人加入京东，填充了京东的中高层管理层，游击队开始像模像样，有了正规军的雏形。
职业经理人的引入，让管理流程更加正规了，他们大刀阔斧地对京东的部门规划、基础制度、信息系统进行升级改造，例如京东以前没有供应商预约系统，就按照前东家的规则照搬到京东来。
职业经理人的加入是必然趋势，以京东的体量、管理模式和管理难度，如果没有职业经理人进入，光靠京东原有的人才培养速度，远远不能完成这么大的组织的长久运作。也就是这一段期间，京东内部发生了老员工与职业经理人之间的碰撞。有些人来了，没法适应，走了，不代表这些人不优秀，只是在这个时间点他可能不适合。以前随便一名员工就能给刘强东打电话发邮件，现在是有管理层级了，该汇报给谁都有规定，有的人适应不了。可这是大趋势，手工业变成机器作业，磨合过程中有损耗，有疼痛，是正常的。
徐新向刘强东推荐了陈生强。当时刘强东很固执，坚持要求新进的员工工资不能高于老员工。刘强东自己的工资也只有1万元，如果比他低的话，那能开出的薪水只有几千元了。徐新妥协了，她说，要不工资两万元，今日资本付一半，京东付一半，先试用一下？三个月后，刘强东让徐新帮他多找几个这样的人。陈生强的工资也没让徐新付，全由京东支付。
一般公司招高管，砍价30％就行了，人家也有自己的生活方式，不可能将收入水平降低太多。刘强东就要砍一半，再给期权，这样招人慢一些，好处就是招来的人都是认同公司理念的人。
2007年4月，陈生强加入京东负责财务。虽然京东这家公司丝毫不起眼，但他看好行业，自己是中国电商最早一批用户之一，2000年就是卓越网的VIP了。他也看好刘强东，是做大事的人。这些年，陈生强为京东仓储拿过地，做过融资，等京东上市之后，他说：“老刘给了我交代，我也给了老刘交代。”
陈生强认为自己对京东最大的贡献，是2010年10月，召开整个公司的经营分析会。由于京东频频爆仓，不断增加人手，陈生强意识到延续订单发不出去就单纯增加人手的方式，按照公司发展趋势来看，会搞死京东，运营效率上肯定有优化空间。这就不能凭感觉做事了，而是看数据分析。过去京东的数据是手工统计，陈生强带着团队从运营角度出发，搭好分析框架，整理出1000多个指标（80％以上是业务指标）之后，将系统做了起来，让公司能够横向、纵向比较运营效率的差异，例如这个区域的打包人员人效30单，那个区域打包人员人效50单，这当中肯定有什么原因导致了人效差别这么大。如此，公司就能清晰知道哪里做好了，哪里没做好。
此后，经营分析会每月召开一次，是纯粹的数据分析，不说任何废话，在会议上做出几十个决策，到下个月又拿出来捋一捋，哪些决策落地了，哪些没落地，原因是什么，有的人还会为此下课。
2007年6月，严晓青加入京东，职位为总监，当时京东没有副总裁，只有6位总监，由刘强东直接管理。此前京东流程很不规范，举一个细节来说，出差就没有什么明细要求，严晓青来了之后写详细的出差申请，讲清楚出差目的是什么，日程详细安排是什么，刘强东还特意发邮件推广，以后出差都要按这个标准来。
2008年1月，严晓青升职为副总裁，成为京东第一位副总裁，负责客服、仓储等。4月，李大学加入京东，成为京东第二位副总裁，负责研发部门。2009年1月，徐雷成为京东第三位副总裁，负责市场营销。
在撒开脚丫狂奔的时代，京东没有太多管理规定，从传统企业过来的员工就觉得没有规矩，做事到底要往哪个方向做，不清楚。电商本身就是新兴行业，日新月异，在限定大方向的前提下，没有太多细小的束缚，公司能跑得更快。
2009年，京东飞速发展，随时都会冒出新部门、新业务需求，管理层的人常常毫无预知地，突然接到砸下来的业务部门。徐雷负责市场营销，3月份开早会的时候，刘强东一句“我忙不过来，企业销售这块你来负责吧”，就这么一句话，占公司销售份额10％的业务就丢到了徐雷怀里。4月份，突然发现京东还是有跟政府打交道的需求，徐雷就接了政府公关的任务，那两年政府公关没有聘请过专职人员，全由公关部负责人去兼任。
当时，京东还未得到任何政府关注。刘强东想，什么时候让北京市市长参观一下京东呢？2009年，中国电商的势头很好，北京市委书记刘淇带队去参观阿里，回来问北京商委主任，北京有没有比较好的电商企业。于是，京东和凡客诚品被推荐给了刘淇。11月，刘淇参观京东，说：“你们这买卖好，库房是租的，货是供应商的，什么都是别人提供的。”而刘强东有一句话是：“京东的库房是租的，商品是供应商的，京东靠什么做起来的？靠的是人！”
士为知己者死
2008年5月12日，汶川大地震，震动中国。中国汽车网的编辑了解到了红十字会的需求，需要有越野能力的车队，并在论坛上发起了号召。刘强东有一辆悍马越野车，他赶紧报名参加，没有跟公司的任何人商量，对投资人也只打了个招呼。徐新拦不住刘强东，只好说：“你很勇敢，我们也很感动，我要提醒你，你对灾区人民有责任，对员工、股东也有责任，你要保证安全回来，这么多人指望着你呢。”
缪晓虹也劝阻他，他说：“对方的招募要求是，一要有越野车，二要有时间，三要自己承担来回费用。我条条都符合，你说我能不去吗？”
为了以防万一，临走前刘强东给京东全体同事发邮件说：如果中间出了什么事，我相信我的同事们会把这家公司继续运作下去。他也没有事先跟当时的公司副总严晓青沟通，直接就在邮件里说，所有公司事务委托给严晓青。京东企业文化部摄影师孔轶申请跟刘强东一起去，给自己的妻子留了纸条，匆匆告别，吓得妻子抱着孩子哭。
5月14日，车队在北京集合，开了两天一夜，抵达绵阳。抵达绵阳的时候，发生了一段不愉快的插曲，那位中国汽车网的编辑自个儿撤了，他纯属作秀来的。车队的人觉得刘强东有管理能力，推举他做了车队队长，紧接着他们进入了平武县南坝镇，在那里待了足足半个月，拉伤员、运送物资、带着医疗队四处跑以防止疫情发生，吃的是夹生米饭，连洗脚的地方都没有，刘强东平时随便找个土堆一坐就睡着了，一有任务就马上起来干活儿。最危险的一次，刘强东和孔轶的车被堵在了路上，一面是山，一面是悬崖，山上石头滚落下来，只能眼睁睁地看着。
回京时，越野车全是泥水，脏兮兮的。又黑又瘦的刘强东，满脸胡茬子，一下车就和孙加明来了个拥抱。
刘强东为人耿直。那位半途溜掉的中国汽车网编辑后来接受媒体采访，吹嘘自己跑完了全程。这激怒了刘强东和他的队友们，返回北京聚餐的时候，他们叫上了这位编辑，刘强东告诉他：别的我就不说了，南坝镇的小学被地震震塌了，对不起，要你们汽车网和你个人出资建立起来。大家一片叫好，那位编辑灰溜溜的。
刘强东有一种特别的领袖魅力，富有感染力，这也许是天赋。有次在京东战略会上，大家讨论公司的难点，士气有点消沉，刘强东突然说：“没有什么是我们做不了的，也没有什么他们就比我们做得好的，我们一定有京东自己成功的方式，我们一定要找出自己的路来，你们说的困难都不是困难，没有什么了不起的。”话虽朴实，却振聋发聩，他那股勇往直前的劲头一下子爆发了，士气得以提振。
