为了突破这家总代，崔琳玮先开口提出，你那里不是有滞销的高端显示器吗，我帮你消化库存。这些高端显示器可能北京需求就几台，但京东是面向全国销售，转手就卖光了。这家总代意识到，京东是可以帮他们做一些事的，这才愿意坐下来谈一谈京东想要什么样的货，偶尔也会给一点畅销型号，再给返点。当时显示器大概1500元一台，返点是一台20元。京东的售价基本不赚钱，甚至把返点的钱都搭进去。这是为了追求量，只有出足够大的量才能得到更多的支持。这家北京总代一个月的任务是4万台，卖得好的时候，京东一个月能出1万台。
在完成A轮融资后，京东开始引进第一批职业经理人。王笑松就是在这一阶段加入京东的，刘强东面试他，20分钟后就直接告诉他，你挺适合我们公司的。这样做，会让人力资源经理谈薪水时处于被动。王笑松愣了一下，马上觉得刘强东真实、坦率。
2008年1月，王笑松从沃尔玛辞职，离开深圳来到北京，很多朋友觉得他傻了，为什么去一家名不见经传的公司？他觉得刘强东正直、有魄力、思路清晰，能把团队带起来，也乐意将财富与人分享。当年底，他就得到了出乎意料的年终奖，本来他以为不会有的。“来的时候没谈待遇问题，来了以后发现我所得到的远远超出我的预期。”
加入京东第一天，王笑松就领略了京东的执行力。他还在办入职手续，就被人叫去做面试官。公司缺人，来了就得马上干活儿，跟行军打仗一样。第二天，他又遇上爆仓，全体员工去大鲁店搬仓，干了整整一个通宵，这次搬仓让他有种强烈的感触，商品信息可以通过互联网传递给用户，商品本身则需要手提肩扛地送到客户手里，这是一个线上线下并重的公司。
海淀区苏州街银丰大厦京东办公室的柱子上贴着的口号是：“战斗！战斗！”就像战场一样。办公区位置紧张，有时候供应商来了，也没有座位坐，大家都站着谈事。采销像打了鸡血一样，电话响个不停。一旦订单量太多周转不过来，爆仓了，大家就赶紧到库房连夜加班。所有人都没有考虑加班有没有加班费，或者去库房工作是不是我应该干的事情。
当时采销在岗位设计上不规范，采销员工一个人从头管到尾，上午给供应商打电话或者见面沟通，谈价格，下订单，提交结算单，下午是收货、点货、打包，用保鲜膜缠裹在外包装箱上防止货物损坏。经销商不愿意送货到京东位于城郊的仓库，运输成本高，都一律拉货到银丰大厦楼下，由采销员收货。京东仓库会派车一天跑两趟，拉货到仓库。不只这样，采销员还要每天做规划，明天要定什么货，做什么促销，晚上还得在办公室回答用户评论，维护产品页面。
京东体量小，向供应商要账期不容易，开始是现金结算，后来变成一个星期结一次款。有时候，供应商的业务员担心京东的付款能力，下午喝了酒，就跑到京东这里要钱，在前台撒野，讲京东不给钱了，不要在京东订货了。王笑松得把他拉进办公室，把他哄好。结果过一阵子，故态复萌。
就算是音箱、耳机这样的小品类，都很难拿到货，为了取得突破，不得不和代理商吃饭喝酒，王笑松酒量不好，吐得一塌糊涂，不知道自己是怎么回家的，第二天还得上班，又整整吐了一个上午，喝口水都会吐。在京东采销人员的讲述里，我常常听到类似的故事，例如喝酒喝得断片了，眼睛充血了，在京东尚属于弱势渠道的时候，这些采销人员靠自己的毅力、诚意和身体拼下了一个又一个的供应商，对方认可他们的为人、认可他们的能力，认为他们是未来有发展的人，能将供应商的支持转为销量。他们就跟游击队一样，单兵作战能力很强，打伏击是一把好手，用原始的方式，做出了亮丽的业绩。
渠道上游化
起初，京东的采销人员对采购的理解比较肤浅，更接近于中关村卖场柜台的思维，我有7家供应商，就挨个儿打电话问价，谁的报价最低，就从他那里拿货。然后看看其他网站卖多少，就以更低的价格卖出去。这样的方式是有问题的，导致供应链不固定，缺乏战略合作的供应商，销售仅靠价格也是有问题的，还得考虑到后续的服务。采销应该有全局的概念，提供整体解决方案，而不单是针对价格这一个点。在加入公司之后，王笑松他们做了很多场培训，讲品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等。
能在小经销商那儿以100元拿下的货，在北京总代那里是103元，对方还爱理不理的。尽管如此，小经销商还是没法给予京东足够的货源支持，京东采销哪怕热脸贴冷屁股，都必须忍耐着，把渠道上游化推进下去，快速建立起联系，未来才能在货源和价格上得到支持，否则后期的发展乏力。北京总代的价格就算不好，还是要先建立联系，做起来了，到时候量占了举足轻重的份额，价格不信谈不下来。
当时诺基亚在京东手机品牌中销售份额很高，但是京东能够找到的最大的供应商，是其省级代理的下线。这家供应商邀请王笑松参加2008年年会，给他安排的席位左边是金立的促销员，右边是步步高的促销员，京东在这些经销商心目中的地位可见一斑。
诺基亚是当年手机厂商中的老大，害怕影响线下渠道，希望控制京东这样快速发展的渠道。诺基亚（微软）手机中国区销售负责人陈婷记得，京东仅仅是诺基亚网销客户之一，到2008年底一个月也才两三百万元的销量。京东不是诺基亚网销客户中量最大的，但是，他们有职业操守，操作规范。诺基亚送样机给京东采销，京东采销写好使用体验，按照流程规范还给诺基亚。
一次，京东在北京采购诺基亚，面向全国售卖，结果被诺基亚罚款几百万元，当时整个京东一个月的利润也不过几百万元。王笑松想方设法用诚意打动对方，当时的诺基亚北京、天津区域总经理出面抹掉了绝大多数罚款，并为京东申请到全国第一张免死金牌——允许京东面向全国售货。
因为智能手机的兴起，诺基亚成了帝国的余晖，而京东是旭日初升。“诺基亚份额不断往下跌的时候，京东还是一视同仁。”陈婷说。2014年，京东销售额占微软移动（诺基亚已被微软收购）的20％～25％。
得渠道者得天下。像联想等厂商在线下渠道的铺设上都有过人之处，通过分销体系层层铺货，将自己的品牌触角深入到中国的市、县、镇、乡、村，产品也依照分销体系层层加价，养活了大大小小的分销商。京东逆势而为，删繁就简，将流通环节的数量降到最低，以最低的价格把产品卖给消费者，将分销体系打破，将厂家稳固的价格体系打破。2008年，明基曾经发出措辞强烈的声明，声称“个别网站”卖的明基产品不保证是正品，虽然没有明说，但大家都知道它指的是京东，京东也态度强硬地回应了明基。
这套从80年代开始建起、逐渐成熟的分销体系，看似庞大、根深蒂固，却在短短几年内，品尝到了火烧眉毛的滋味。京东商城一改吃闭门羹的冷遇，摧枯拉朽，高奏凯歌。2010年，情势已经演变成，IT品牌总代一边向厂家投诉京东以价格战扰乱市场价格，一边又在给京东供货。整个IT行业的量在缩减，总代不得不给京东供货，否则解决不了它的业绩问题。同时，也要给厂商交代，不是我不努力，是因为京东打价格战，所以让我卖不动货。
但是京东坚定不移地推进渠道上游化的策略，找上门来谈厂商直供。崔琳玮找的第一家是明基，对方直接给了一批滞销货。崔琳玮提货后，以1200元的价格售出，市场价格是1400元，一两天时间就卖掉了1500台，向明基证明了京东出量的能力。他再跟厂家协调，我来帮你维护价格体系，帮你处理滞销品，你给我更好的资源。
2011年初，崔琳玮感受到了力量的扭转，原来是京东采销主动扑过去说，给我，给我；现在是厂家主动找上门来，要不要做一个促销？你们打算怎么去推广？我该怎么支持你？
战斗！
干翻新蛋
2009年第一季度，艾瑞B2C电商企业排名，当当第一，卓越亚马逊第二，京东第三，新蛋第四。京东管理层在会上讨论，什么时候京东可以成为行业第一？按照销售额和增速计算，发现2009年底就能成为第一，算出来的结果让大家都愣了一下，有点儿不相信。
被嘲笑为“乡镇企业”的京东，2005年在学习新蛋，2006年就开始跟新蛋打仗，在年会上提出目标超过新蛋。这一年，新蛋中国的体量是京东的1.5倍。双方价格战打得厉害，例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。
京东决策链短，做事没什么规则，就是赔钱。一看新蛋在卖，就打价格战，以小博大，尽量自己少赔点，对方多赔点，新蛋销量更大，一款产品赔10元，京东卖10个赔100元，新蛋卖100个赔1000元。京东员工对新蛋那边的降价反应特别迅速，没日没夜地维护网站，一个人一天的产出可能是很多人一天的产出。而新蛋决策链长，降价没那么迅速。
2009年，新蛋还跟京东咬得很紧，5、6月份做了一次价格战，把京东打压得厉害，这两家网站对品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体的各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。他们在中国区一两年就换个负责人，很多政策不能完全落实，也没法保证延续性。美国老板又不了解中国，不喜欢价格战，不愿意花广告费。2009年之后，京东就再也没关注新蛋了。
图书凶猛
到了2010年，刘强东推进图书品类上线，目标直指当当。
刘强东坚定地推进他的全品类战略，在京东历史上，有两个品类的扩张遭到了董事会的反对，一个是大家电，另一个就是图书。大家电是因为供应链复杂，又有苏宁、国美，对2010年的京东来说是高山仰止的对象。而图书，线上销售当当和亚马逊中国占有半壁江山，无论董事会还是管理层，都认为如果是京东必须翻过的大山也罢了，但图书不是，硬要去做一个被双寡头垄断的市场，得不偿失。
但刘强东一意孤行，在2010年初的董事会上表态说，只投1000万元，如果亏损1000万元，就不做了。事实上，一旦开了头，怎么可能中止？
2010年5月，石涛加入京东，成为负责图书品类的副总裁。他问刘强东做图书的决心有多大。当当和亚马逊中国已经做了10年，积累了大量用户和品牌知名度，京东的挑战很大，需要很多资源来支持。刘强东痛快地向石涛许诺，他完全可以得到足够的资源支持。
留给石涛的时间并不多，2010年11月1日图书品类就要上线。在半年内，石涛需要搭建起团队，完成后台系统研发、与仓储配送系统的对接以及供应商的签约。京东ERP的后台只针对3C，图书必须重新开发。库房也是空的，物料得在三个月内赶出来。
亚马逊中国是个成熟的公司，做事按严格的流程，一层一层地审批。而2010年的京东正在向正规军转化的过程中，流程不完善，好处是留下了很多让人不受束缚、全力冲刺的空间，尤其是在刘强东投入了极大关注的领域，爆发出的执行力可谓横扫千军如卷席。
那时候，刘强东每周都要听取图书部门的汇报，如果有问题当场提出来，立刻拍板。图书几十万个品种的商品，没有页面怎么办？当时后台系统要上传这么多品种的页面有困难，也不是说研发不支持，研发部门也满负荷运转，而且做事有排序。刘强东马上打电话给研发部门，研发的人匆匆赶来，他直接问：为什么图书采销的要求还没拿出结果来？对方给了一些简单解释。刘强东说，不管有什么问题，立刻给我解决。
2006年石涛加入亚马逊中国的时候，公司要求市面上有多少出版商就签下多少，从2006年到2007年总共签下了200多家，当时觉得是一个奇迹，过去从来没有人能够这么大规模地快速签约。到了京东，三个月里签了500家出版商，采购团队共有8个人，每人每天平均拜访四五个出版商。
2010年8月，高燕从亚马逊中国跳槽至京东做图书。为了保密，京东在某家广告公司办公区腾了一块地给图书部门，京东内部大多数人不知道在做图书这个品类。高燕与研发部门对接，搭建后台系统，与她配合的研发部同事只有两三人，大家坐在一起讨论需求，做出来就现场操作，哪里有问题赶紧改。每天大家匆匆忙忙吃完晚饭，捋起袖子干个通宵。刚来的时候，高燕习惯性地说当当、亚马逊中国是怎么做的，研发部门的同事有点反感，那你用它们的系统好了，到京东就得做京东的，后来大家也接受了，将其他公司的新鲜东西，加入到京东的系统里。三个月，仓储、后台系统全部搭好，20万个图书品种上线。
图书是海量品种，对京东的仓储、IT系统都是天翻地覆的改造。
