战略
真正的领军者，需要站在宏观角度思考，对市场、技术、行业趋势有整体的把握。大家为什么看好亚马逊，因为亚马逊大规模地建立起仓储系统、IT系统等基础设施，这些成为它的核心竞争力。如果贝佐斯只盯着卖书的话，还需要那些东西做什么？而他的战略眼光当然不会局限于眼下所做的事情。
在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商，京东得以抓住了未来10年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓配一体的物流体系。巧的是，后两大战略决策都是在2007年做出的，都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见，推进下去的。
商业世界里，总有一些人眼光比别的人看得更长远。你不知道，这是否是他们与生俱来的天赋。刘强东年少的时候，就展现出他颇有主见的一面。初中毕业的时候，大部分农家孩子选择了考中专、中师，毕业之后就能直接工作，成为国家干部，那时候这是了不起的事情，被称为“跳龙门”。刘强东有自己的主见，他说，送我上中专我也不上，我一定要读高中、上大学，一定要去中国最大的城市，不是北京，就是上海。后来他填报高考志愿，选择的大学不是在北京就是在上海。
1992年，高中毕业，刘强东建议父亲去宿迁买一个池塘，可以填起来卖土地，或将来盖房子，10年后肯定值钱。他初中时就对农村有很深刻的认识，认为农村会衰败，人口大量迁移，未来农村人口会大量搬到城里。城里所有的东西都会值钱，包括住的、吃的、穿的。
很长一段时间里，京东被各种为什么不盈利、怎么才能盈利的质疑围绕，投资人问，媒体问，竞争对手也在鼓噪。刘强东说：“如果京东2007年没有转型成全品类电商的话，京东就可以实现微利了，因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可实现盈利，只做3C的话，不需要投入这么多做配送队伍，而转型则导致投入大幅增长，亏损时间加长。”他的理论是，利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。
选择什么品类切入电商是影响未来发展的重要因素。为什么老牌电商公司当当被京东后来居上？一个重要的原因是当当依靠图书起家。
当当的主业是图书，2011年总收入36亿元，其中图书音像占了67.9％，这是当当着重扩张百货品类之后的比例，2010年图书音像收入占81.67％。2011年图书市场定价总金额是1063亿元，其中大众市场是726亿元（还有一些不进行公开流通），这还是定价总金额，图书绝大多数时候是打折卖，这部分市场容量远小于700亿元，线上容量更小了。2010年线上图书市场码洋规模不超过60亿元，当当和卓越亚马逊这最大的两家占据了绝大部分市场份额。
图书这个盘子太小了，它带来的收入远远不能支撑一家电商平台进行大规模的扩张。相对的，京东选择了3C品类切入电商，市场容量远大于图书，单价高、产品更新换代快、口碑辐射能力强，所以比起图书更容易做大规模。
京东在3C品类里，偏重IT，库巴网则偏重大家电。买手机、电脑的口碑效应特别强，京东把价格卖到最低之后，用户会自动去宣传，拉低了用户获取成本和销售成本。而大家电的供应链管理则重得多，除了配送还有安装。京东一开始看起来是重的，实际灵魂是轻的。
京东切入电商的品类带着偶然的因素，刘强东在线下本来做光磁产品，选择IT产品切入电商，是顺其自然。但是，在此后的品类扩张节奏上，京东把握得很好，先IT产品，再数码通信，再小家电，再大家电，再日用百货，再图书。这一再证明了刘强东的战略眼光。
要做大家电这个项目，投入非常大，需要建单独的库房，配送也跟中小件配送不一样，需要请背楼工把空调、冰箱给背上去，还涉及安装、售后等问题。公司管理层劝他想清楚再上，他非常果断：必须做，用户能来京东买手机，为什么不能买家电？家电厂商也需要京东，线下国美、苏宁占的份额太高了，厂商不挣钱很难生存。京东要发展，必须有新品类的加入，没有新品类，发展就是瓶颈。
在增加图书这一品类时，他也遭到激烈的反对，刘强东就坚持，一定要让用户在京东上满足所有需求。刘强东决策阻力最大的一次，就是来自扩张品类，投资人全部反对，管理层内部则是微弱多数通过，有将近一半的管理层反对。11个部门经理，6个人同意。但刘强东的战略眼光一再被证明，反对被证明是错的，所以刘强东说什么都不会再遭到反对了。但是，这也很危险，京东渐渐没有了反对的声音。
在京东董事会，要么你说服我，要么我说服你，如果谁也不能说服谁，就投票。9个席位，刘强东代表5席。这是游戏规则。我问刘强东，投资人给了你几十亿美元，有的没有投票权，为什么？他回答：因为我股份少，如果你有投票权，他有投票权，这个公司就没有人做决策了。大家意见不一致，你提的意见他否决了，他提的意见你否决了，这家公司就乱成一团糟了。
风险投资家要懂这个行业，如果不懂，我也害怕。首先他不懂，他就不敢给控制权，他也不知道这样做是否正确，不知道你的未来方向能否符合他的预期。京东投资人敢给控制权，是因为他懂这个行业，知道京东战略走下去是对的。
高管投票的话，是少数服从多数，我的一票也只是一票而已。我曾经想经营大米，再扩充到黄豆、绿豆，大部分团队认为成功的概率很小，被否定了。如果一家公司的创始人永远都是正确的，从来没有错误，那这家公司就完蛋了。我不是神仙，我不可能百分之百正确，所以还是要服从集体的智慧。
绝大多数时候，刘强东在战略决策上是绝对的独裁者。京东不是刘强东一个人做出来的，但一定是他一个人的决策做出来的。刘强东有一句话是，战略是他一个人考虑的事情，乍一听很刺耳。但是，除了刘强东以外，其他人事务性繁忙偏重，越往下层走，这种事务性繁忙程度越来越高，就没有时间考虑战略的事，思维被细节给淹没了。有高管给上一级领导说，别老压着我，整天被柴米油盐酱醋茶的事给占满了，没法思考。只有跳出事务性工作，才有空间去思考更长远的战略。
刘强东管理强势，他更接近于诸葛亮的风格，什么都想好了，自己说出来，让下属去执行。他是源头，自上而下推动别人去做。这种自上而下的方式，在父权色彩浓厚的中国屡见不鲜，尤其是在20世纪八九十年代创业的那一拨企业家身上，他们是公司的大家长，说一不二，权威不容挑战。
刘强东认为，一家创业型高速发展的公司，在公司里必须有一个有绝对控制能力、可以驾驭公司的人，才能保证这家公司快速增长，否则如果谁说了都不算，那公司就完蛋了。民营公司一定是独裁的，民主的公司基本上都要完蛋。创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司所有人都不能在用户体验上糊弄，任何人做事情都不能违背用户体验，这是红线，不能碰。同时，公司战略必须清晰，所有人必须按照公司的战略目标和路径走。
他的观念，确保了京东过去10年的高速发展，他是最大的齿轮，带动一组大大小小的齿轮精密咬合，飞速转动。
博弈
用规模换话语权
京东2005年就定下了渠道上游化的策略，原来是在中关村各大电脑城的档口拿货，以后要从省级代理、全国总代理那儿拿货。2005年京东销售额不过3000万元，2006年也只有8000万元，虽然增长速度很快，但是体量太小，很多代理商不把京东放在眼里。采购人员找代理商，一次拿10个货，对方就说，你还好意思跟我说？还要账期？这不可能。
2007年，姚彦中负责笔记本采购，通过拐弯抹角的熟人关系联系上宏碁，拉上自己的上级孙加明一块儿去，等了一个小时才见到人，向宏碁表达了希望定制产品的意愿。对方说，挺好的，我们一个定制产品每月要求出货1024台。当时，京东整条笔记本产品线一个月也卖不了1024台。两人赶紧灰溜溜地跑掉了。
那时候，姚彦中和他的同事们每天都要外出见代理商、厂商。为了说服供应商，采销需要准备30～60页的PPT，从全球经济讲到全球电子商务讲到中国电子商务，讲到京东的发展模式、手机品类的发展和未来。采销讲得热血沸腾，唾沫横飞，把自己都感动了，供应商们却在下面打瞌睡。
刘强东告诉他们，未来不用四处跑，坐在办公室里打电话让对方送过来。姚彦中心里想，这可能吗？我过去拿，人家还不愿意给呢。2011年，宏碁负责与京东对接的人，办理了京东临时胸卡，一周有三天时间在京东办公。
刘强东的观点是：“早期想跟厂商直接合作，对方不愿意，甚至有的品牌连代理商都不愿意，都是经销商跟我们合作。我还是强调规模效益，做零售没有规模，什么都没有。有了规模，不代表什么都有，但是没有规模，一定什么都没有。我们也不着急，没关系，我努力做，比如量翻两倍再找人谈，如果还觉得我们太小，量上不去，没关系，再翻两倍，当我的量占在10％、20％的时候，你不谈也得谈，我不找你，你也得找我。”
刘强东干练、直爽，做事雷厉风行，跟他说话不能说废话，不能说不到点子上，否则他马上打断你。他领导的团队，有血性，不拖泥带水，做什么事情不会慢慢就没影了，必须一竿子插到底。当时签代理商，采销拜访10次都吃闭门羹，依然会去敲门，直到对方开门为止。
进价600元的显示器，用649元的价格卖出，一天能卖三五十台。刘强东让采销人员一次去要500台，成本价降低到550元，然后以599元的价格卖出，一下子销量就增长起来。这是早期京东惯常的打法。京东的成长为什么这么快？跟刘强东的魄力有关，跟京东的采购数量有绝对关系。有时候，员工看到好的产品，想采购两百个，刘强东直接说，拿一万个吧。规模小，拿的数量少，成本就高，拿得多，就能将成本降低，降低成本就能给消费者更低的价格，就有更多的人愿意来京东买。
采销部门是刘强东盯得最紧的部门，他每天在采销那里转悠，跟人沟通，了解每天的销售情况，有无遇到问题。有时候还会亲自指挥战斗，要求把某款产品价格打下去，员工告诉他已经接近成本价了，不挣钱了。他也说没关系。
2008年“6·18”店庆，刘强东自己掏出几十万元让大家做“老刘专场”活动，说：兄弟们，把这些钱赔给客户。他直接安排“6·18”店庆日的时候拿什么产品什么型号促销。“6·18”店庆日，用直接击穿用户心理底线的价格刺激销售，不考虑赚钱赔钱，不计成本、不惜代价，就是想方设法地把活动做得燃起来。例如京东11周年庆的时候，推出11元的CPU、11元的内存、111元的相机、1111元的笔记本，刘强东用敢死队的做法，在市场上打出了名声，所有人都知道京东便宜。
早年每逢年会，刘强东自己端着酒杯，秘书跟随在旁拿着录音笔，一桌一桌地依次碰杯，挨个问采销员工：你明年的任务计划是多少？刚加入京东的员工不了解刘强东的路数，老老实实地说：1000万元。刘强东接着问，如果努力一把能做到多少？员工回答：估计1300万元。刘强东就举起酒杯：如果你能做到1300万元，那奖励你多少钱；做到1500万元，又奖励多少。新员工觉得不可思议，这是京东的惯例，只要完成了，到年底，该承诺你的，都会到位。
猛冲猛打的采销团队
2007年4月，崔琳玮加入京东，工号是166。当时采销部门只做IT产品，共有40多人。办公室在银丰大厦，一个阔达的空间里，共8排工位，每排10个座位。前两排是客服，最后两排是售后，中间四排就是采销。采销要打电话，客服也要打电话，客服主管时不时站起来提醒采销部门，你们声音小一点儿，客户会听见。
那时候找供应商是靠两条腿，去中关村大大小小电脑城的柜台、办公室收集名片，崔琳玮负责的产品线是显示器，就把所有卖显示器的供应商名片收集起来，整理好档案：各家是做什么品牌、有哪些型号、价格是多少。他每天打电话给这些供应商要货，当时京东的低价策略伤害到很多厂家在线下的利益，遭到他们的抵制，不给京东货。那些小代理商，希望通过京东出货，减轻销售压力，另一方面又不希望被厂家惩罚，取消代理授权。崔琳玮他们的做法就是，这个月找甲要一批货，下个月就找乙要一批货，分散代理商的压力。结果，这导致一个品牌至少有四五家代理商，为了追逐最低的价格成本，京东在北京、上海、广州、青岛、成都等地方都有供应商。
2008年，京东开始提升供应商等级，以前有很多档口做供应商，不能完全保证产品质量，按照公司规定，必须要求正品，就剔除了很多可能有水货、假货的供应商。按照公司规定，采销必须跟总代谈，崔琳玮跟某个显示器品牌的北京总代谈，大概一个月是两三千台的量，总代嫌单量小，规定了每单的最少提货量，发货得加运费，还要求现款结算。
