《华尔街日报》是这样评价戴尔公司的等级制度的：“戴尔相信现今企业大部分的迷惑，来自沟通上的困难及等级的复杂。戴尔相当排斥等级制度。对戴尔而言，等级制度不但代表速度慢，也暗示着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的‘不可以’和‘不行’。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是对公司而言，都与作决策所需的速度背道而驰。”
每个人都是老板
彼得·德鲁克认为：“民主精神是员工自我实现、需求得到满足的源头活水。”在东芝电器公司，有个独立的规矩叫“社长室开放”：每天早晨从7：30开始到上班时止，公司的员工，从高级管理人员到底层的操作工人，络绎不绝地来到社长室面对公司的首脑人物，提出中肯的建议和方案。
与此相比，在戴尔公司，“每个员工都是老板”绝非是冠冕堂皇的空话，因为在戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金和退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的贡献之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。
一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
◇把学习视为一种必需品，而非奢侈品。
◇研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。
◇如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
◇不断提问——即使对看起来没问题的事物也提问。
◇与所有人沟通组织目标。
要让员工以老板的思维思考，戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“经济增加值”。
对于戴尔来说，听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，并表示在决策时也会以此为标准，是很有意思的事。即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。强烈的荣誉感一旦能与个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以让他们放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这种方式为公司带来的成就，超过其他任何方法。
营造良好的对话环境
营造良好的对话环境是戴尔公司成功的一个重要方面。彼得·德鲁克认为：“一个企业所能依赖的只有企业精神。良好的企业精神是企业强大的支撑，可以‘使寻常人做不寻常的事’。事实证明，要建立一个成功的企业，企业的高层领导者应力争使员工有一种主人翁精神，并且对相互之间的问题和目标有所了解；应使员工们感到他们有机会接触高层管理人员。为此，营造一个良好的对话环境是企业成功的保障。”
在戴尔开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。一旦有人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会纠正这样的想法，因为戴尔清楚过度僵化的等级制度会限制信息的流通。
同样的道理也可以套在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序已经深刻在每一个员工的心中，可能会创造出永久的官僚制度。戴尔意识到：“程序应该有助于商业的发展，而不是产生牵制的效果。我们告诉所有员工，只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以进行修改。”这就是戴尔企业开放文化的很好体现，因为他认识到了企业文化的开放对公司发展的重要性。他相信只有开放的文化才更可以发挥员工的积极性，才能吸取新知识，接受到最新的信息。
毋庸置疑，信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司必须鼓励信息在各阶层自由流通。如果戴尔发现异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情缘由的人。反之亦然，任何员工有问题时，都会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重要的不在于规避管理的责任。相反，直接的连接有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某件事有看法，而顾客的意见也证实了他的疑点，公司领导就希望能知道这种状况。从公司内外的源头所得到的片段信息，也许无法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。
戴尔内部采取的是双主管制。戴尔是家规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这种双主管制在戴尔公司内部跟前面提到的对“等级制度的过敏”是没有冲突的。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“工作细分化”过程来创造成长。
这个“工作细分化”很具有戴尔特色，有必要在这儿介绍一下。
当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才能处理完工作。一个让员工越来越难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而不是阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，这样才能够使新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与发展，也能保持高度的成长率。在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现。而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长得太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时候，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位也可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
戴尔的公司员工为什么对工作会有这么高的热情呢？因为戴尔有自己的方式，他找到了能有效克服员工忧虑的方法，那就是不但要计划未来的组织结构，而且必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整。而组织性的改变是一点一点进行的，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收到鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若想使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，工作细分化才是最好的办法。绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立时，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于作了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，因此应该与他们建立一份更长久、更充实的关系。
