戴尔公司的战略就是：互联网。在戴尔电脑公司总部有一间小办公室，它是公司最先进的奥普蒂·普莱克斯工厂的控制中心。100台服务器上的红白绿三色灯不断闪烁，把指令传给控制传送带速度的计算机，这些传送带把电脑部件送到组装车间，计算机屏幕上将告诉工人是生产PC还是服务器。初步组装将需要三到四分钟，然后再送到完成区。奥普蒂·普莱克斯全速生产，每天生产2万多台机器。奥普蒂·普莱克斯工厂有23个足球场大，但是其控制中心内最多只有6个人，几乎完全由计算机网络控制，该网络一直延伸到供应商和客户，管理着从购入部件到发货的全过程，产品一下线就立即用卡车送往目的地。奥普蒂·普莱克斯只保留够两小时用的零件。存放零件的面积只有9平方米。虽然才投产一年，但是奥普蒂·普莱克斯的人均单位时间产出是原来最有效率的工厂的260%。
网络制造的楷模
奥普蒂·普莱克斯展示了迈克尔·戴尔的最新式武器的一部分。他一生的目标就是把公司所有业务自动化，以摧毁竞争对手，在这方面他已经充分展示了自己的才能。21世纪初期，戴尔公司就已经成为了一个巨霸，其销售额达到了319亿美元，利润达到了23亿美元。戴尔公司已经把库存从6天减少到了5天。而康柏、通路2000、IBM等PC厂商的库存为50～90天。可怕的是戴尔公司的管理人员相信可以把库存降低到两天半。
戴尔说：“我们要继续向前冲。”确实，速度越来越重要了。于是，戴尔公司发起了新一轮价格战，希望夺走竞争对手的微薄利润。这正好赶上股市动荡和PC销量的最低点，PC的平均毛利率已经降低到2%，这使得戴尔公司自己也蒙受了损失，它最近宣布第二季度的收入要比第一季度少3%到5%，戴尔公司已经表示要裁员5700人，这是公司历史上首次裁员。股价也比2000年4月的最高点下跌了50%以上。
这些都导致戴尔更加迫切地追求效率，这是他取胜的最终战略。奥普蒂·普莱克斯部分体现了这一目标，但是还只是一个尝试。除了把顾客和供应商纳入生产网络以外，戴尔还在试验“数字仓储”、“事件跟踪”等秘密武器。如果戴尔是正确的，这些系统将最终形成无摩擦交易：基于互联网的完美商业模式，企业能对各方刺激自动作出反应，把产品迅速送给顾客。整个过程中几乎没有人力干预。
为了实现这一目标，迈克尔·戴尔必须说服供应商和顾客进行高昂的技术投资，以便与奥普蒂·普莱克斯的系统相适应。虽然这并不轻松，但是他一直很擅长推销，而且他的态度也很强硬。他说：“戴尔电脑在北美的市场份额比主要对手高出了50%以上，发展速度比他们快四倍。供应商的选择就是：不给戴尔供货就丧失市场份额。让我们面对现实吧，如果我的最大顾客有什么要求，我会认真听取的。”
如果戴尔公司实现了无摩擦交易，奥普蒂·普莱克斯将不仅仅是个自动化工厂还将是21世纪网络制造的橱窗。斯坦福商学院电子商务中心负责人门德尔松表示：“戴尔领先于计算机产业，而计算机产业往往又领先于其他产业。”
迈克尔·戴尔不止一次地开玩笑说，唯一比互联网速度更快的就是心灵感应了。他从1994年就开始把业务转向互联网，三年后戴尔公司推出了电子目录“首页”，它允许企业客户通过万维网购买戴尔产品。这些早期的努力使得戴尔公司的互联网销售收入达到了每年160亿美元，占总收入的一半。戴尔公司还需要依靠数以百计的员工来处理订单。为了降低这部分成本，戴尔公司首先就要把自己的技术注入顾客的电子商务系统。
戴尔公司安装了Web Methods的B2B结合软件，这种软件使得公司间能够实现内部业务系统的即时通信。对于戴尔公司来说，第一个成果就是“电子采购”：顾客把戴尔的服务器上的产品信息拖入自己的采购系统，就会自动产生电子通知，一旦该通知在网上获得了顾客的批准，采购订单就会通过互联网发给戴尔。整个过程只要60秒钟。戴尔公司表示，自从采用Web Methods软件以来，错误率已经从每百万交易200起减少到几十起，每笔订单的处理成本也降低了40～50美元。现在，每天有成千上万的订单通过Web Methods系统流向戴尔。
这一系统对顾客也有利。Litton PRC公司原来需要30天时间才能得到戴尔的电脑，自从接入新的电子采购系统后，员工就能在网上目录进行挑选，与戴尔员工直接商谈价格。订单将在Litton的内部系统产生通知，如果经理在24小时内没有批准或否决，就将传给更高一级经理要求立即作出决定。得到批准后，戴尔就将开始生产，平均时间只有两天。
但是，虽然给顾客接入该系统提供了一些优惠条件，戴尔公司还是面临着不少怀疑者。一般来说，Web Methods中继站的建立者要向接入者收费，价格可能高达上万美元。虽然戴尔不收费，但是在数千家企业客户中只有十几家接入。顾客仍然担心回报问题，成本也是一个问题。戴尔公司B2B负责人表示，顾客有多种内部计算机系统，虽然Web Methods软件能与不同系统通信，但是必须要进行定制，而这往往价格高昂。
迫使供应商就范
在迈克尔·戴尔写的《戴尔直销模式》这本书里，他写道：“与供应商的关系要比朋友更紧密。”他也确实做到了这一点。他要求供应商在每家戴尔工厂附近建立能储存两周戴尔零件的小型仓库。21世纪初，戴尔公司针对供应商需求建立了网站，它对供应商的作用就像“首页”对顾客的作用一样。它能让供应商在任意时刻了解戴尔公司的需求，这样就能有针对性地计划自己的生产。
但是这还不够。迈克尔·戴尔对奥普蒂·普莱克斯的设计者说：“我们一间仓库也不需要。”也就是说，要实现零库存。为此，戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单，i2的“工厂计划”软件每两小时产生一份新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原料的实时建议。它还能根据原料的供应程度设定订单的优先级。这样，下两个小时订单生产任务所需的原料就在路上。供应商的小仓库需要15分钟来确认自己有这些部件，1小时15分钟把它们送到工厂。违反时间表的供应商几乎立即就会收到书面批评，在戴尔发给供应商的每季度成绩单上也会指出这一点。
后来，戴尔公司要求笔记本外壳生产商纳爱普罗公司采用i2系统。纳爱普罗公司供应链主管麦肯蒂表示：“这与我们的互联网战略相吻合。”但是也有一些供应商由于成本等问题对此态度消极。与对付顾客不同，在对付供应商方面，戴尔公司有很大的优势。
附录：戴尔发展史
1984年，迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。
1985年，戴尔推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。
1987年，戴尔在英国设立办事处，开始拓展国际市场。
1988年，戴尔正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。
1989年，戴尔推出首部戴尔笔记本电脑。
1990年，戴尔在爱尔兰建立生产厂房，用以供应欧洲、中东及非洲市场。
1992年，戴尔首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本设立办事处，宣布正式进军亚太区市场。
1995年，上市时售价8.5美元的戴尔公司股票在分拆前已升至100美元。
1996年，戴尔在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，成为标准普尔500指数成分股之一。
1997年，戴尔网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元。
1998年，戴尔扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心，推出PowerVault储存系统产品。
1999年，戴尔推出“E-Support-Direct from Dell”网上技术支持服务。
2000年，戴尔网上营业额达到每天5000万美元，按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首，推出PowerApp应用服务器，第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线。
2001年，戴尔首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一，推出PowerConnect网络交换机。
2002年，为赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献，戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心。戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪，进入投影仪市场，戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机，美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商。
2003年，戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机，戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构，正式更名为戴尔公司。
2004年，凯文·罗林斯成为戴尔下一任首席执行官，戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂。
2005年，戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位，位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕。
2006年，戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
2011年8月26日，戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领先产商Force10 Networks的收购。
