大规模定制（Mass Customization）是戴尔公司优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略，它还可能成为21世纪公司的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。
简化业务流程
大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，这种方法正在许多产业应用，以此为顾客更好地服务。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。因特网与电子商务的进一步普及，为定制业务的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系，这种体系意味着顾客的需求和公司提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意根本不可能。
工厂把产品推向市场，实际上对需求仍缺乏真正的了解，而品牌经营试图通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择按订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。按订单制造更有把握获利，因为库存与仓容减少，且顾客满意。现在，它正促使某些传统的以大量生产为核心的公司开展大规模定制来满足市场需求，增进与顾客的关系。
戴尔公司在其供应链上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。为了使自己有别于其他电脑厂商，戴尔公司设立了免费电话，让顾客能够详尽陈述具体的个性化要求，公司随后进行生产并迅速交货。戴尔公司敏锐地洞察到为个别需求定制产品以及简化物流流程的机遇，并相应地设计了他们的运营系统。
戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。为了提高自己的销量，供应链的改造势在必行。作为戴尔公司的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号众多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，引起销售时机的丧失。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够实现大规模定制。这也意味着生产的盲目性可以避免，并减少工业垃圾和制造过程对环境的破坏。大规模定制不仅带给公司一个提供独特服务的机会，而且现在也用来区分不同的零售商（像品牌常被用来区分同一行业的不同公司一样）。
莱维·斯特劳斯（Levi Strauss）公司发现大规模定制给了它们提供独特服务以及区别于其他牛仔裤公司的机会。莱维公司提供量体制衣服务，费用比标准化的预先制造牛仔裤多15美元，公司通过让顾客对更合身服装的满意而获益，这带来销量的上升和对顾客更透彻的了解。过去，顾客在买到称心如意的牛仔裤之前可能需要试穿十几条，非常麻烦。大规模定制省却了这类麻烦。因此，莱维公司的量体定制服务极有吸引力。
在莱维公司的案例中，供应链的流畅运转保证了大规模定制的实现，并加深了公司与顾客之间的关系。虽然莱维·斯特劳斯是个知名品牌，但这个特殊例子提醒高层领导者，驱使顾客作出购买决定的是出色的供应链而非印在包装盒上的商标。我们也要知道，基于现代先进科技上的定制不是倒退回传统的手工作坊式经营，商家也不会无限度地为顾客提供选择。莱维和戴尔公司个人定制业务的负责人都表示，他们是提供一系列适当数量的标准部件，在有限的选择中组合出更多的可能。所以，商家在为顾客创造新生活的同时，效率也是他们兼顾的一个重要方面。
总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为公司及顾客增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益，而且可以通过和其他产品相区别以及促进与顾客之间的良好关系来降低公司的成本，改善与供应商的关系，简化业务流程，使组织集中于其核心能力上。
定制化生产线
以往的营销只有等到产品出厂之后才开始，而产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事。而且有不少企业都在这么做。
而供应链的管理却改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式。供应链已经成为一条规模庞大、设备精良的现代化生产线，有效地缩短了生产线的长度，使顾客化定制成为现实。它主要采取以下途径：
（1）降低生产线长度，提高效率
根据乔吉·斯道克（George Stake）的研究，生产线的长度减少一半生产效率可以提高30%，成本下降17%；生产线的数量如果减少一半生产效率可以提高75%，成本下降30%，损益平衡点将下移50%。因此，企业自然会减少生产线的数量，在生产线内也是集中于较少的有核心优势的品种上，围绕核心顾客进行生产和服务，而其他品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其他有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。
（2）顾客参与设计
在现代竞争环境下，供应链一体化的营销应从产品的构思开始。一种全新产品的诞生往往源于顾客的建议。被称为PC机之父的斯蒂夫·乔布斯（Steven Jobs）在产品开发中，曾派工程师走访了30所大学，并成立了一个潜在顾客团，询问大学中需要什么样的机器，根据调查和咨询结果，他推出了存储量大、程序简单和兼容的分体式计算机，立即受到广泛欢迎。
顾客的知识、经验、欲望和需求都成为了企业重要的资源。根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，按顾客需求计划组织生产，保持库存最小化以节约成本，敏捷物流以赢得最佳时机，与供应商、销售商、零售商、顾客服务机构结盟等，都是营销。而其中的核心就是让顾客满意，让顾客能称心如意地享受。
（3）顾客化定制与敏捷制造
顾客化定制和敏捷制造被认为是以顾客为导向的、生产顾客满意的全新生产方式，利用供应链资源进行顾客化定制和敏捷制造，保证产品与顾客需求始终一致，是现代生产的重要特征。
戴尔公司所做的工作是设计、购买合格原材料，制造管理专家根据顾客的需求提出生产计划，对生产过程以及对整个供应链的原材料供应、制造、产品储存、配送进行协调，检查生产环节但并不管理工人，而且也没有自己的工厂。戴尔公司要和数十个国家或地区的大约7500家供应商、生产商和物流公司打交道，如果每家有200个工人，就会有100万工人同时或在一段时间内为戴尔公司的顾客服务，而实际上戴尔公司并不管1人。戴尔公司只对设计、流程、标准、质量进行监控，从原材料采购到产品配送都不在戴尔公司的车间完成，而是在戴尔公司的供应链上有序进行，因此，整条供应链就成了它们的生产线。
“大规模定制化”
《大规模定制》的作者约瑟夫·潘恩（Joseph Pine）说：“任何能够进行数字化处理的东西，都能定制。”约瑟夫·潘恩认为，定制营销的主要模式有如下几种：
①思想参与型定制
企业往往事先不作设计，把设计权完全交给消费者，在与消费者直接沟通中，获得消费者头脑中的设计思想、生活理念，借助计算机等将其迅速描绘成蓝图，再根据消费者的要求不断调整、完善，直至满意。
②体验参与型定制
企业大多是请消费者参与定制的全过程，在体验中获得最适合自己的产品。如服装、皮鞋、首饰以及自行车、灯饰品的定制，都可选择体验参与型。现在商场开设的电脑绘制艺术照，完全是通过顾客的体验参与来最终设计形成的。
③选择参与型定制
一些产品本身构造比较复杂，顾客参与程度比较低时，企业往往预先设计好范围，让消费者根据不同的场合、不同的需要进行调整、变换或更新组装来满足自己的特定要求。在这方面，三菱电梯有限公司就走在了前头。
④消费迎合型定制
企业通过大量、不断的消费，捕捉到不同阶层、不同年龄、不同学历、不同地域消费者的消费习性、个性偏好进行迎合其口味、爱好的开发设计，做到多品种、多风格、多变化、小批量，以凸现消费者个性风格。
戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》五百强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争中，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但能挤进去，并能表现甚佳，这与它独特的定制化生产方式密切相关。戴尔的定制化并非停留在口头上，谁都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。
我们已经知道，戴尔直销的背后是大规模定制。为了应对大规模定制，你的企业应该做好技术上的准备。
首先，企业应加强信息（IT）基础设施建设。信息是沟通企业与顾客的载体，没有畅通的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品。因特网、信息高速公路、卫星通信、多媒体通信设施等的发展为这一问题提供了很好的解决途径。
其次，企业必须具有柔性的制造系统。柔性的制造系统才能适应动态的市场需求和敏捷的响应速度要求。柔性包括三个方面：能力的柔性；容量的柔性；系统适应内部变化的柔性。其中系统适应内部变化的柔性是指在设备故障、紧急订单或其他方面扰动的情况下，系统能够快速恢复运行的能力。
大规模定制对物流系统的期望特性可以归纳为：可以传输任何体积、重量、形状的物品；不需要轨道；没有路线的约束；提高传输速度；减少安装时间；增加智能化向导能力和自恢复能力。传统的一体化的传送带、吊车、有导轨的AGV等物料传输系统已经不能满足柔性物流的要求。
提出的一些物料运输系统和装置在柔性和重组方面都进行了一定的考虑。模块化的传送带，将传送带模块分为线性传送带模块和连接传送带模块。通过这些模块的组合，可以形成不同形式的传送带，通过改变模块的方向和位置可以快速调整传输路线，并且通过二维传送带和三维传送带的组合可以形成各种类型的空间运输路线。有些文献提出一种虚拟小车的传输形式，许多小执行器形成平面阵列，每一个小执行器都有自己的控制器，每个小执行器的控制器可以与其周边的邻居进行通信，相互协作产生大规模的运动，共同处理一个物品，而且不同的物品可以同时在虚拟小车上进行传输和旋转，如下图所示。
这种虚拟小车阵列可以与线性传送带结合使用，作为路径分岔处的连接部分，可以适用于不同形状的工件。另外，这种虚拟小车有助于那些在传输过程中有方位控制要求的传输线调整工件的方位。
另外，先进的柔性物料处理系统通常都具有开放的、可重组的、柔性的控制软件结构。可重组的硬件系统和重组的软件系统的相互配合形成了柔性的物流处理系统，为大规模定制制造系统的物流处理提供了良好的基础。
戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆·沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者的“细微之处有洞天”思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。
戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车公司提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4～6小时，并且常常出现配置错误。
所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价。戴尔的直销与定制模式使它在高科技产业独树一帜。
是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务呢？是IT技术，是网络技术。公司每天生产几百万台个人电脑、笔记本计算机、服务器和工作站。大多卖给了企业而非消费者。买主只需拨打由公司付费的800电话或在公司网址上登录，提出自己的机器配置，等待公司的报价出现在屏幕上。输入信用卡号码，按回车键就行了。或者是平均每天购买上百台戴尔个人计算机的大客户，只需拍拍常驻在公司内的销售代表就行了。
每台微机都按订货生产，但是，从打电话到装上车只需36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“所有我们的供应商都知道，我们要的配件必须在1小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，再直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存，戴尔从大学里开始的计算机生意使他懂得了不能让产品积压。
总之，戴尔的成功是与他对于供应链的优化管理紧密相连的，可以说，没有供应链的优化管理也就不会有戴尔的卓越成果。因此，学习戴尔模式，就不可忽视他的供应链的管理方式。所以任何企业要想走上发展之路，一定要找到一条合适的供应链。
