戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔公司在1994年推出了well。dell。com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”——“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。
坚持直销
戴尔直销模式是一步一步积累起来的，其中滋味不是一般人所能体会得到的，在这里也不是我们所要关注的，因此，最重要的还是具体地谈谈他的直销。
（1）细分市场
“面对一个庞大市场时，只有一个做法，就是把市场分散，然后各个击破，把市场细分到超越销售的细分，分到后来，我们对每个消费群的认识日深，则对他们所代表的财富机会才会精确衡量。”戴尔是这样看待他的细分的。
大多数的公司以产品为细分单位，戴尔公司还加上了顾客细分，一个特定客户群的个别需求行为决定了它们提供什么样的产品和服务。所以戴尔公司在“OME客户管理”这个大团队中间，要细分出一个专门的渠道团队，之后还要按照行业差别来分成更细的团队，比如教育一个团队，金融保险一个团队，通信一个团队，之后还要细分，比如上海的金融保险、华南的金融保险等。
当它们细分到金融保险业的时候，它们对这个行业的认识就会越来越深，然后从其中所能够获得的利润就越来越能够精准地衡量，就能够知道它们需要再投入多少资源进去。
戴尔在1994年资产35亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细分到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样越分越细。这就叫庖丁解牛，他看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！
（2）网上直销
戴尔公司进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美洲，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅利用国际互联网销售产品，还用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
（3）直销的代价
首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔公司平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。
其次，与一般PC厂商相比，戴尔直销需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切的确是一笔不小的投入。
（4）直销分析
①直销产品的特点。直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，这说明了直销所应有的一些特性，即对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代快，所以降价就不可避免，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，所以使得产品能以最快的速度及最低的价格到达用户手中，同时对用户的需求了如指掌。
②直线销售与传统的销售模式的对比。直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这种优势能为顾客带来附加价值。
总体来说，通过直线销售模式，顾客可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。
③建立直线销售模式。戴尔公司建立了一个服务电话网络。戴尔公司每个月在顾客免费服务电话上要花10万美元。戴尔公司的CTI系统（电脑电话集成系统）可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔公司每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔公司确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库，其中包括所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是使用上的问题。
④戴尔的直线销售模式能适用于其他行业。多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。
摒弃库存
对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。摒弃库存是戴尔公司成功的一个重要方面，戴尔在《戴尔战略》一书中这样描述：
①销和分销的区别，最容易使人想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那也是昙花一现。传统分销渠道代理是存储货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”是不可能的。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔公司所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。“以信息代替存货”是最重要的。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息，通过获得最快、最准的信息来减少库存才是有效的途径。
②按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成为PC行业最大的“隐形杀手”。戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，但这是有一定下限的，康柏的存货天数为26天。一般PC机厂商的库存时间为2个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
③摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差，即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。
与客户结盟
戴尔认为：“其实顾客非常善于表达，如果你愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一定受益匪浅。”
只有与客户结盟，直销模式才会发挥最大的优势。戴尔曾经说过：“在我们眼中，没有一次交易的客户，只有终生客户。”直接贴近客户是信息时代企业竞争的关键。那么如何留住客户，与客户建立最有效的关系呢？戴尔电脑公司最著名的一点就是其出色的客户关系。
如何做到这样的效果呢？首先必须保持开放的弹性做法，即使不能在客户提出各式各样的需求之前洞察先机，也必须能在他们提出的当下立即回应。在不断与客户对话和合作的过程当中，发展出许多成功的策略。
贴近顾客是信息时代企业竞争的利器。如何才能留住顾客，并与顾客建立最为有效的关系呢？在这一点上，戴尔的做法也同样值得借鉴。很多公司只从单一角度与顾客建立关系，而戴尔与顾客建立直接关系使其可以兼顾成本效益及顾客的反应，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。下面来具体介绍一下：
①亲临现场，花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的概念，会远远超过邀请他们上门所获得的信息。戴尔始终信守这一原则，因此，戴尔可以体会到顾客每天在营运上所碰到的问题和挑战，也能在服务于顾客的同时顺便了解产品对顾客能造成什么影响。
②回应顾客建议制造和制订产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整。这一概念对戴尔公司而言似乎是再清楚不过了：它们几乎是立即回应这些建议，并融入它们的策略当中。
③拓展视野。以伊斯曼化学公司为例，这是戴尔公司最大的顾客之一。
伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用的，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与它们的网络连线有关。通常，伊斯曼化学公司会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常情况下，安装一部电脑需要花1～2小时以及数百元的经费。戴尔公司从中看到了新的机会。它们用100MB的高速因特网络，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼化学公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。这样，当它们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼化学公司的分析工作站，几百兆的资料在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。戴尔的收费相当低，这使产品和服务变得更有价值。这意味着戴尔不再只是顾客的个人电脑供应者，还成为了顾客信息工程小组的一部分。
④顾客的顾问。电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术都会不断进入戴尔的产品当中。但对顾客而言，如果不小心选择，科技的分量很容易就会超过其所能承受的程度和预期，甚至根本无法符合顾客的需求。在这一点上，戴尔力求做顾客的顾问，总是试着帮助顾客作正确的决策，让科技可以真正为顾客创造更大的价值。
戴尔也试图把顾客用于产品的投资视为自己的责任，戴尔会检视整个价值链，然后自问：戴尔公司如何帮助顾客管理科技的复杂性，从而为其降低成本？戴尔公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？
戴尔还经常与顾客一同讨论未来的科技走向，这有着显而易见的价值：戴尔不仅能借用顾客来实践新创意，也可以在着手设计新的系统之前，测试市场对产品特性的需求。戴尔往往能及早明白顾客的需求，并针对科技的变化提前进行规划，而不只是被动地接招。
戴尔的主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势。其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品，帮助顾客了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好，等等。戴尔还要求顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。为了成为受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，并能建立起信任、诚实及伙伴关系。
通用电器公司的CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的是，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”
