戴尔骄傲地告诉他的企业客户：“我们知道什么时候我们的客户已经做好了迎接新技术的准备，而且我们可以事先从旧的市场中走出来。”客户没有必要由于他们的供货商对发展中的市场的盲目而必须付更高的价钱来购买其供货商的产品。
监视 戴尔每周监视一次存货速度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。这些数据通过产品和部件而计算出来，并在戴尔的整支管理队伍中进行共享。自从戴尔开始通过网络进行销售以后，公司本已远远超过其他竞争对手的存货速度就变得更快了。
戴尔起初的存货速度是7天，总存货速度是13天，相比之下，那些通过零售商店进行销售的竞争对手则需要75～1000天。自从使用因特网进行订货以后，戴尔的存货速度降到3天，总存货速度是5天，而其竞争对手们则需要80天或者更长的时间。存货级别和新的部件需求由于网络而不断更新。一些零售商每隔一小时就与戴尔联系一次。事实证明，戴尔公司所面临的主要挑战是将戴尔在管理上的注意力从“有多少存货”转移到“存货速度有多快”上。存货流动快是一种优势，而存货流动不仅仅是由于那些可以以低的价格转移到客户身上的成本的节约。
毋庸置疑，戴尔公司的存货速度意味着戴尔公司的产品可以以更好的价格推出，但它也意味着研发的基金和其他使公司更有竞争力的内部投资能够得以落实。它还使得戴尔能够适应突然的变化。例如，当部件成本骤降时它能确保戴尔可以降价，这对一些存货量大的竞争对手来说是要花大量的时间才能实现的。同样，当新的硬件、软件或者其他技术出现的时候，作为一个存货数量低的公司，戴尔能够比其存货数量高的竞争对手们更迅速地进行系统的重组。正如戴尔有一次所说明的：“如果我的存货速度是1天，而我的竞争对手的存货速度是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就意味着我能比他们早79天进入市场。”这是处在多变的计算机行业中的企业必须经常考虑的问题。用戴尔的观点，他的公司的直销模式，和存货与供应链管理一起，已经“事实上去除了这个问题”。
最后，由于存货流量小到只有5天，戴尔不可能让存货积压而使房屋堆满存货以至于必须以比市场价还低的价格售出过剩的存货。
了解了戴尔公司的存货方式，不妨看一看沃尔玛公司的配送中心。有六种形式：
第一种是“干货”配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司这种形式的配送中心数量最多。
第二种是食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
第三种是山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。
由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
第四种是服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。
第五种是进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
第六种是退货配送中心。接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
为了满足连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业，每年的运输总量几十亿箱亿箱，达到几亿公里的形成。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。全球几千个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
存货管理的设计
戴尔在加快存货速度方面的成功，不仅归因于其直销模式或其与供应商的伙伴关系，而且它的成功也是产品设计的反映。在戴尔那里，产品以存货速度最快为标准而设计。例如，投放到最大市场领域的产品，被设计成具有最少部件的形式。系统的重组允许贵重部件的变化有限，而对于低成本部件则允许有大的变化。这样做的目的是减少存货贬值的风险。戴尔还将所有的生产活动按材料不断转变成产品的顺序排好。
液压工具和传送器在各产品区域间传送着要装配的材料，这将员工接触产品的时间减少了一半。
在位于奥斯汀的戴尔公司的“Metrci2”工厂里，这个“生产流程”可以高度自动化地实现。液压工具和传送器在各产品区域间传送着要装配的材料，这将员工接触产品的时间减少了一半。也减少了产品损坏的可能性和产品的返工量。
不管怎样，通过一个始于供应商所提供部件的严格的质量控制过程，返工量最大限度地降低了。在戴尔的工厂里，整个流水线都要进行定期的现场检查以及迅速的诊断试验。对于主板和其他关键部分，戴尔直接将其链接到供应商的生产数据库，一般在部件到达戴尔的工厂之前就能检查出导致突发事故发生的原因来。
这样，戴尔就能够实施JIT的存货管理。在日期上，它减少了个人计算机的循环时间，例如从订货到装运——达到3天半。但对于戴尔公司，那还不够。根据采购与生产部的副主管基思·马克斯韦尔所说的，戴尔公司的目标是与供应商一起工作以找出使供货链最短以及使存货量最少的方法。供应商理解戴尔的商务模式越多，存货“缓冲量”就会越少。马克斯韦尔还说，存货管理的问题意味着高的成本、差的质量或者低的生产率，以及送货时间上的不良声誉。
