企业要超速发展，必须有一个统一、良性、健康、快速、不断创新的物流循环体系，传统的物流体系一旦面临供应商的信用危机或客户的流失，极有可能导致循环的终止，企业停转，因而必须树立全方位物流体系观念，把上游各个供应商、中间环节、企业内部各环节、客户视为一个整体的超速物流体系来考虑，同时它也包括资金流、信息流等的超速配合。这种超速物流体系能极大地拉近企业与客户、供应商之间的距离，降低企业运营成本与风险，同时能对市场迅速作出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。
实施一体化管理
物流革命一般是通过对物流体系的变革来实施一体化管理，可以实现适时、适量、快速的生产供应，无库存或低库存的经营模式。
一般地，实施一体化管理有如下一些特点：
一是随时关注客户、了解客户需求特点并迅速反馈客户愿望；
二是为客户个性化量身定做；
三是企业与供应商联系紧密，信息交流频繁、同步、及时、深入，供应商能够及时安排生产，准时、小批量供货；
四是供应量主要保证销售需要，而不是作为库存备用。
五是实施同步工程。将逐步渐进的多项工作安排在一步中完成。在项目发展、企业经营各个环节及市场拓展都可以实施同步工程。
六是柔性生产体系保证生产快速进行。主要有流水线生产方式和JIT生产方式，流水线适于生产品种少、产量规模化的产品。JIT生产方式是顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要而创造的一种先进的作业方式。这种生产方式有以下特征：适时适量、生产同步化、看板方式、生产均衡化、弹性配置作业人数、质量保证。
戴尔模式不单纯是一种直销模式，戴尔经常以200%以上的年均增长速度飞速发展，实质上是以一种非同寻常的超速物流体系在作保障，而不仅仅是直销。构造超速物流体系是当今最具前沿性并代表未来方向的一套作业理念与方法。
传统的物流体系主要局限于企业内部的供、产、销等环节组合，其主要特点是企业先备货，然后再寻找客户，企业与供应商分离，与客户分离。在超速时代，这将面临巨大的风险。超速时代是趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长时代。
戴尔模式还注意标准化与先进方法的运用。对员工进行技术培训，进行标准化及先进方法的学习和运用，可大大提高生产效率、产品质量、组织知识化程度。全球最大的轮胎生产厂商米其林公司就非常重视对员工的培训，专门推出员工职业生涯规划，并配备专门的职业发展经理，尊重员工个性与职业适应。
戴尔的一体化管理主要体现在三个方面：
①时间管理
超速的核心是效率的提高，因而加强计划控制、分工协作、分类管理及准时管理，才能使超速得以真正实现。
②虚拟企业及企业电子商务化
虚拟企业是建立在网络平台上开展各项业务管理的一种全新组织形式，它超越传统企业的最大优势是把相当一部分传统管理活动和相当一部分经营业务转移到网络上。传统管理活动如计划制订过程、决策过程、会议、沟通、指挥、监督、招聘、人事管理等在网上运作，将极大提高办公效率和降低管理成本。相当一部分经营业务如贷款、订货、供应链管理、广告、宣传、销售、洽谈、付款实现网上运作，可大幅降低经营成本，同时能使企业经营业务迅速渗透到全球，参与全球竞争，分享全球市场机会。戴尔公司通过网络与供应商的计算机进行实时连接，对通过网上订购或电话订购的产品迅速分解为材料需求清单，实时传递给供应商，供应商即时作出反应。戴尔公司也就是通过这样的网络管理实现了无库存。
③客户管理
客户管理是现代营销的最高境界，是超速物流体系最重要的一环。应该比竞争者投入更大的努力，赢得对客户尽可能多的可控因素，并对不可控因素也尽可能地施加影响。建立客户管理机制，实施关系营销策略。
数字仓储
一旦戴尔公司完成了把顾客和供应商纳入自身网络的任务，戴尔相信：“还有一些较小的创意会带来一些机会。”其中就包括“数字仓储”。
顾客每天都给戴尔公司发送很多信息，如产品选择、用户癖好等。戴尔表示，这些信息经过过滤和研究后将大大增进对顾客需求的了解，并可以根据这些信息来预测用户的要求，在推出用户可能需要的新硬件或软件时向他们发出提示。戴尔公司还希望能预测供应商的趋势，这样就能调整自身的生产流程和价格。例如，如果戴尔公司发现对英特尔奔腾4的需求上涨，它就将通知英特尔，让英特尔抓紧生产。
戴尔公司的管理人员表示，公司刚刚开始重视对这些数据的利用。比如，如果给戴尔工厂运送17英寸显示器的卡车发生连环车祸，戴尔公司就能立即对显示器供应商进行调查，如有多少台17英寸显示器、在哪里等，同时还将预测戴尔工厂的显示器什么时候将断货，并提出建议。比如，如果一家供应商有多余的19英寸显示器，戴尔就会在网上推出加25美元（一般是100美元）升级到19英寸显示器的活动。
这一方案是戴尔北美业务供应链负责人亨特提出的，它结合了戴尔公司的两大创意：“时间跟踪”和“需求形成”。它能根据详尽的信息反馈向顾客提供一种有诱惑力的产品，并以此掩盖另一种产品的不足。亨特认为，如果这些技术能使他了解未来48小时的供应链状况，就能在造成破坏以前解决90%的供应问题。
戴尔公司从这些网上创意获得了多少利益呢？戴尔公司不肯透露最近在这方面的研究开支，尤其是在电子采购、数字仓储、“时间跟踪”、“需求形成”等方面。戴尔表示，公司刚开始向因特网发展的时候，对因特网投资的回报率大约是30%，而到了21世纪初，这不到十年里，在业务自动化方面投资的资本回报率已经超过了300%。
