戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。
谁是戴尔的顾客
彼得·德鲁克认为：“界定企业的宗旨和使命，最重要的问题也是最关键的问题，那就是弄清楚‘谁是企业的顾客’。”
大多数企业都至少有“两种”顾客。例如，各种生活消费品的制造商便至少有两种顾客：一个是家庭主妇；一个是杂货店。如果杂货店不愿意存货，那么家庭想买也没有用。反之，如果家庭主妇不买，那么杂货店即使愿将商品陈列在货架上，也同样毫无用处。
事实证明，客户关系管理影响着戴尔公司的基业常青，有些企业则有彼此不太关联的两种顾客。商业银行便是一个例子。商业银行一方面需要存款，另一方面也需要贷款户。缺少了任何一方，这种企业便不可能存在。顾客是产品或服务的最后使用人，每一种顾客各有其不同的期望和价值。
谁是戴尔公司的顾客？先来看看戴尔公司的客户关系管理办法。通常，客户关系管理会使销售部门的管理流程发生变化，动态信息的整理也需要营销人员来亲自完成，企业必须很好地安排营销人员的工作时间。另外，企业还必须考虑客户关系管理系统与财务系统、企业资源规划系统和其他管理软件之间的兼容问题，以便客户关系管理的成功运用。
（1）客户关系管理的功能
通常，客户关系管理的功能有下面几种：
①收集资料
利用新技术与多种渠道收集顾客资料、消费偏好，以及交易历史资料，储存到顾客资料库中，而且是将不同部门或分公司的顾客资料库整合到单一顾客资料库内。传统上，企业内各部门或子公司都有自己的资料库以方便管理，有些企业的不同部门甚至会要求公司老客户填写新顾客资料表，顾客当然会觉得被忽视。而将各部门的顾客资料库整合后，有助于将不同部门产品销售给顾客，也就是交叉销售，不但可以扩大公司利润，减少重复行动和营销成本，更可以巩固与顾客的长期关系。
②分类与建立模式
凭借分析工具与程序，将顾客按照各种不同的变化分类，勾画出每一类消费者的行为模式。如此可以预测在各种营销活动情况下各类顾客的反应。例如，凭借分析可以知道，哪些顾客一收到促销邮件，就毫不考虑丢到垃圾桶，或是对哪一类的促销活动有所偏好，甚至哪些潜在顾客已经不存在了。这些前期工作，能够有效地找到适当营销目标，降低管理营销活动成本与效率。
③规划与设计营销活动
传统上企业对顾客通常是一视同仁，而且定期推行顾客活动。但在顾客关系管理实务中，这是不符合经济效益的。重点是钱要花在刀刃上，而且要产生最大的效益。无线电话公司顾客成长经常超过预期，如果这些公司系统在电话接通顺序上，对大量及小量使用的顾客一视同仁，前者将因为总是在重要时机无法接通而转换系统商，而后者却不会因此增加通话量。
④例行活动测试、执行与整合
传统上营销活动一推出，通常无法及时监控活动的反应，必须以销售成绩来断定。然而，客户关系管理却可以根据过去营销活动资料分析，配备电话作业与网络服务中心，及时进行活动调整。例如在执行一项营销活动后，通过打进来的电话频率、网站访问人次或是各种反应的统计，营销与销售部门可以随时增加或减少人力与资源的调配，以免顾客向公司投诉或浪费资源。而通过电话或网络系统与资料的整合，更可以及时进行交叉营销，销售满足不同需求的不同产品。
⑤实行绩效分析与衡量
客户关系管理通过各种活动、销售与顾客资料的整合分析，将建立一套标准化的衡量模式，衡量实施成效。客户关系管理的技术，已经可以在出差错时，按着活动资料的模式分析，找出问题出在哪个部门，甚至哪个人员。
企业在客户关系管理上的人力与财力投资，通常是非常大的，因此在西方企业中，早期都是大型企业，近期才有中小型企业。企业在进行这样的投资前，必须要衡量成本与效益，更重要的是现阶段的顾客关系是否需要改变。专家认为，企业可以先考虑与顾客的关系，是比较倾向合作解决顾客问题的关系导向，还是倾向提供商业与趋势知识的信息导向。如果纯粹是价格敏感性高的交易关系，而且并无改变的必要，那么并不需要顾客关系管理。客户关系管理强调的是长期互利关系。因此企业在衡量成本效益时，必须审视这种极致关系所带来的利益，是否高于投资成本。
（2）客户关系管理的实施步骤
客户关系管理的实施有下面五个步骤：
①企业的定位与价值主张
任何企业对顾客都有存在的价值，这个价值决定了顾客的期望。例如，成立于20世纪70年代初期的西南航空公司，一开始便以短程航线及廉价的机票为经营定位，旅客在自动售票机购票，飞机上也不提供餐点。西南航空的经营定位控制了顾客的期望，因此，搭乘西南航空的旅客，不会要求豪华的商务舱服务。没有过分的期待，自然不会有不满意的情况产生。专家认为：如果要让顾客满意，一定要将自己定位清楚。
②了解顾客的经验
对企业来说，顾客的使用经验透露出许多宝贵的信息。戴尔电脑便是从顾客使用经验中获得启发的成功企业。许多大企业在采购大量电脑之后，往往必须再由工程人员逐一安装特定工作的软件，耗费许多经费及人力。戴尔公司就在为特定客户组装电脑时，也同时加入他们所需要的软件及界面卡。
另外，顾客的经验也可以从顾客生命周期的改变观察得知，进而与顾客维持较长的关系。国外研究表明：顾客在人生不同阶段能为企业创造的价值总称为“顾客的终生价值”。而开发顾客的终生价值已是企业经营最重视的目标之一。
③选择最适流程
为了建立良好的关系，企业必须不停地与顾客互动，如果能引导顾客进入企业交易的最佳渠道，将省下巨额的成本。跨国企业常在电脑网站中设置常见问题集（FAQ），收集来自全球各地的使用问题，由客户随时上网查询，也是以较少的成本，让顾客觉得方便，又能将他们导入企业最适流程的另一种做法。值得注意的是，企业的最适流程也必须是顾客的最适流程才有意义，否则，只会为企业与顾客的关系带来伤害。
④为顾客提供量身定做式的服务
为顾客提供量身定做式的服务，是客户关系管理最极致的目标。这个目标或许很难真正达到，但按顾客不同的特性、需求和使用经验，予以区分、归类、提供“最适当”的服务，却是客户关系管理最基本的一门功课。有的移动通信公司特别设定，选择高费率的高用量客户，绝不会遇到因系统塞车而拨不通的情形；此外，高用量的客户在进入客户服务中心后，电话会自动转接到一些较有经验的服务人员手中。因为，这类客户在意的是时间，公司不会让他们浪费太多时间在等待上。相反，选择较低费率的低用量客户，比较在意的可能就是费用，而非等待的时间。
⑤收集与分析顾客的信息
了解顾客使用经验，将他们归类，再设计最适当的流程与顾客接触，这些步骤都立足于充分的信息。为了更充分地收集与分析信息，科技的运用是现代顾客关系管理相当重要的一环。
以上的五个步骤必须环环相扣，某一个环节有了变化或重大发现，通常都必须回馈到其他环节来作修正。为了让这个循环一直转动下去，企业必须有持续投资与改变的决心。在进行客户关系管理的过程中，企业必须持续投资的资源包括组织再造、信息科技运用人员的培养与训练，以及收集更多的顾客资料，以便对顾客的特性作更精细的分析。
（3）客户关系实施规范化管理
事实证明，不少企业实施客户关系管理项目的结果是令人沮丧的，与期望值相差甚远，其中的原因千千万万，许多都可以归结到管理而不是技术问题上。除了信息技术的运用外，企业还应该切实改变日常的管理工作，为做好企业的客户关系管理工作奠定基础。从管理的视角来看，客户关系管理的实现有赖于企业员工的艰苦细致的努力工作，而不单是花费一大笔资金购买一个信息系统就可以完成的。如何发现企业与客户的互动中所存在的问题、激励员工解决这些问题、获得员工对客户关系管理系统的拥护是门大学问，是企业领导应该时时关注的，这些问题不可能一劳永逸地解决。
具体来说，客户关系实施规范化管理应做好以下各阶段的工作：
①识别你的客户
将更多的客户输入到数据库中。采集客户的有关信息。验证并更新客户信息，删除过时信息。
②对客户进行差异分析
◇识别企业的“金牌”客户。哪些客户导致了企业成本的发生？
◇企业本年度最想与哪些企业建立业务关系？选择出几个这样的企业。
◇上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些企业。
◇去年最大的客户是否今年也订了不少产品？找出这个客户。
◇是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？
根据客户对于本企业的价值、市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等，把客户（根据上述5%与20%的客户）分为A、B、C三类。
③与客户保持良性接触
◇给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。
◇给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
◇把客户打来的电话看做一次销售机会。
◇测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
◇对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
◇哪些客户给企业带来了更高的价值，与他们更主动地对话。
◇通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。
◇改善对客户抱怨的处理。
④调整产品或服务
◇改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
◇使发给客户的邮件更加个性化。
◇替客户填写各种表格。
◇询问客户，他们希望以怎样的方式、频率获得企业的信息。
◇找出客户真正需要的是什么。
◇征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务。
◇争取企业高层对客户关系管理工作的参与。
杰克·韦尔奇认为：“一旦你跻身数一数二的公司行列，经营规模达到像我们这样大，出大问题的可能性就很小了，所有行业的全球衰退可能使我们增长速度放慢，但比起世界上99.9%的企业来说，我们的企业放缓的幅度更小。”
在世界经济一体化的条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好地满足客户的需求，是戴尔公司成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。面对激烈竞争的市场环境，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
《商业周刊》是这样评价戴尔公司的：“著名的戴尔计算机公司的崛起在全球商业界掀起了一场真正的革命。这场革命就是要真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内送到客户手上。”
确实，从《商业周刊》的评价中不难看出，人们通过对戴尔公司的成功实践进行分析，可以加深对“以客户为中心”的理解。
戴尔公司的网站证明了戴尔公司的业务模式：将产品直接销售给最终用户；只有在获取订单之后才生产，保持最小的库存量。不仅如此，戴尔公司的网站还扩展了这种直接业务模式，将自己的市场、销售、订货系统以及服务和支持能力联入顾客自己的互联网络。通过这种方式，戴尔公司获得了巨大的成功。
机壳外增加价值
在戴尔公司看来，最好的客户不见得是最大的客户，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的客户。
“所谓最好的客户，是能给我们最大启发的客户；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的客户；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的客户。”戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳客户扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家提供零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司”。
事实证明，花费时间亲自探访客户实际营运的地点所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的客户时，你的产品能造成什么影响。
制造和产品发展的策略，应该基于客户意见而调整。这一概念对戴尔公司而言似乎是再清楚不过了；他们几乎是立即回应这些建议，并融入他们的策略当中。
以伊斯曼化学公司为例，这是戴尔公司最大的客户之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说，每台电脑的安装需花1～2小时以及数百元的经费。
戴尔公司从中看到了新的机会。他们用100MB的高速以太网，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料，在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。
而戴尔公司的客户省下来的经费可以自己留着。戴尔公司的收费相当低，而产品和服务则变得更有价值。这代表戴尔公司不再只是客户的个人电脑供应者，而已成为客户的信息工程小组的一部分。
客户则有更重要的事儿，不必把时间耗费在个人电脑上面。在戴尔公司创造整体客户体验的承诺之下，不但有能力足以应付，也乐意这样做。你若愿意以整体的方式解决问题，或是提出可能的方案，跳脱传统界限的框架，尽量致力于增加更多价值的话，当然也做得到。
几年前，戴尔公司开始听到客户表示，他们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。购买成本当然重要，也很受重视，但客户逐渐感受到，有一些成本没有妥善处理。为此，戴尔公司想出了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了客户在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰桌面。戴尔公司建立了一个电脑化模拟程序，客户可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方，现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这概念戴尔公司几年前就提出了。
戴尔公司发现，借着寻找与创造和完整客户体验相关的机会，可以让戴尔公司脱颖而出。“最低生命周期成本”的模式，让戴尔公司可以向客户展现直接商业模式的力量。这种解决客户问题的创意，也增加了戴尔公司的赢利，是创造双赢的最佳范例。
拟定客户忠诚度
如果企业要想拟订一个理想的顾客忠诚计划，贺曼发现任何品牌要想获得成功必须做到以下两点：
第一，它们必须没有缺陷。任何一个价值之星得分都不能为负值。当顾客拥有其他选择机会时，他们不会容忍现有品牌有任何重大缺陷。
第二，它们必须至少在两个方面领先，并且其中必须包括一个情感3E（品牌资产——Equity、体验——Experience和精力——Energy）。强烈的情感因素比理性思维更能让顾客心动，心动才能让顾客作出购买决定，这样也就形成了厂商与顾客间的关系。
在您能够提供那种和戴尔公司所提供的一样的客户服务之前，您也需要一个可靠的客户满意计划。下面是戴尔公司在制订客户满意计划时所需要的规则，也是戴尔公司之所以成功的基础所在。这10条规则每一条都必须遵守，否则，使客户满意所必需的基础就会成为泡沫。
（1）参与上层管理。上层管理不能与那些关于管理的公开谈话或备忘录脱离。只有当上层管理收集了客户满意程度的数据，坐下来开展相互作用的团队会议，并问自己：“为了改善形势，要在这上面做些什么？”客户满意的重要性才能显现出来。
（2）了解您的客户。有许多公司对市场有总体的了解，但对客户却知之甚少。这就是市场驱动的公司与客户驱动的公司之间产生差别的原因。客户驱动的企业将每一个客户划分都视为有价值的财产，并通过研究什么对他们是重要的来推动它们的财产的基础增长。
（3）让客户告诉您什么东西对他们是重要的。调查您的客户并找出答案是无比关键的。您不仅需要发现您的客户所需要的，还必须用“客户自己的语言”进行学习。即像诺曼所观察到的：“如果那些需求很快就转变成公司的语言，例如‘技术说明书’，您就会在交易中失去些什么。”
（4）了解您的客户的要求、期望和需求。戴尔认为，通过了解客户，戴尔公司的客户信息应该被分成以下三类：
◇要求是客户都会有的属性；
◇期望是客户应该能够期待的产品或服务标准；
◇需求是客户想拥有但未必真的期望的那些东西。
（5）了解影响客户作出决定的规律。不要只是了解了上述三点的每一点就觉得行了，还应该了解每一点相对的重要性。在调查过程中，可以让客户描述一下他们非常满意或者非常不满意的情形。对这些记录进行筛选和研究，就可以决定出一个使客户满意的模式来。
（6）收集并相信数据。如果您已经对一些关键的客户划分进行了调查，您就会在一定程度上对于什么对客户是重要的有所了解。现在您需要进一步地调查以获得更硬性的数据，即衡量公司完成上述三点的时候客户对它的看法、每一点的重要性，以及您的公司在与竞争对手相比时的表现等方面的数据。
（7）赶超您的竞争对手。您要作一个行业范围内的比较，然后赶超您的竞争对手。这是戴尔公司永续发展的一个重要条件，也是戴尔公司独占鳌头的重要原因。
（8）发展相互作用的行动计划。正如戴尔公司所观察到的：“调查试验的真正好处是给企业转变和改进提供了一个方向。”基于硬件和软件问题的研究，公司应该作出内部的转变以增加客户的满意程度。如果这些调查的结果不能导致企业内部的转变，那么，整个努力都将付诸东流。
（9）不断检验并扩展数据。您不可能一夜之间就看到100%的改进。但通过努力达到目标，您将看到持续的改进。
（10）努力把事情做得越来越好。永远不要认为您不可能再进一步提高了。随着时间推移，每个计划都可以制订得更周详。但如果在第一步时就走对了路子，随后只需很小的改进就可以了。
至于为客户定制沟通方式，戴尔网络公司的董事长鲍伯·朗格（Bob Anger）认为戴尔公司必须向客户提供获取他们所需的信息和服务的多种途径。在《组织管理》（AssociationMangement）杂志的一篇文章中，他指出了戴尔做到这一点的三种途径：
（1）从客户到计算机系统。因为戴尔公司将其生产的产品都贴上了标签，当客户打电话或通过网络求助时，客户所要做的只是提供他们的服务标签号。然后，戴尔用最相关而又准确的信息对他们的问题作出回答。
（2）从客户到知识基础。戴尔有一个搜索引擎，客户可以通过它使用简单的英语输入一个问题，从而可以找出特定的信息。这还包括客户在线订购的情况报表。客户可以就相同的产品特性、需求和兴趣与其他客户进行网上聊天。
（3）从客户到戴尔。在戴尔网络公司背后是那些可以利用电子邮件或电话的真实的人在为那些愿意与戴尔的员工直接进行接触的人们解决问题。即使当戴尔公司越来越大程度地推进到网络上的时候，这也不可能发生变化。“直接就是戴尔，”戴尔说，“没有直销模式，没有与客户的直接接触，戴尔将不再成为戴尔。”当戴尔为《规划评论》杂志撰写文章时，戴尔还只是一个新生的小企业。在那篇文章中，他让人们喜欢上了与戴尔公司销售的产品有关的服务。在今天，情况也是如此。利用这些资产，戴尔计算机公司可以衡量建立在公司对客户的反馈之上的客户忠诚度。
