在戴尔公司的商业设计中，它提供顾客独特的价值诉求，其中包括了规格设定精灵系统，做到快速响应和高度的客制化。这也包括了让顾客能够轻易地互动、自助（其中有许多自助功能，从核对价格、订购现状的检视到个人计算机的设计），以及能够提供企业顾客有关购买模式和使用方面既广泛又正确的信息。通过戴尔金融服务公司和Gigabuys网站，戴尔的事业范畴逐渐扩展到销售“非戴尔”以及“非个人计算机”的产品。
商业设计
戴尔对其员工所提供的独特价值诉求包括：可立即提供资料的数字基础建设；提供员工实时且适当的训练；非常符合实际的训练需求。
随着公司不断地区隔市场和多角化的经营，这给员工提供了越来越多的快速升迁的机会。戴尔的规格设定精灵系统，不只是让购买个人计算机的流程脱离了必需品的范畴，而且还让顾客可以更容易地自行“提升销售”。戴尔的数字化系统已经大幅降低该企业的资产密度，然而戴尔的策略控制流程是来自许多方面的：
◇粗体字代表数字化所产生的成果。
◇通过首页为企业顾客阶层提供自行量身定制的服务。
◇个别顾客可自行量身定制。
◇戴尔的供货商网络具有极卓越的响应能力。
◇不但具有性能最佳的选择板，而且还有最强的品牌声誉在其后支撑。
◇能够实时确切知道需求。
今天，戴尔对位的运用比其他任何的企业都要好。戴尔的规格设定精灵选择板让戴尔在进行实物运作前，就能获得位信息。规格设定精灵同时也让顾客几乎能完全得到他们真正想要的产品。
就在戴尔仔细观察这些交易进行的同时，无形中获得了有关顾客行为的实时数据。它在当天获得的资料，竞争对手必须耗时一个月才能通过经销商的网络，和其他介于卖方与顾客之间的管道，获得顾客的资料。
戴尔的系统同时也能让顾客实行自助式的服务，不只是在设计和购买产品上面，还包括了许多方面。比方说，如果有一名顾客想要知道他一周前订购的那台个人计算机的行踪，只要上网利用戴尔的订单现状检查系统，他就能知道整个状况，而且无须和任何人交谈。
戴尔的员工已经经历过一次很大的转变，他们从从事附加价值低的工作，转变成真正的人尽其才并且不断地成长。数字化消除了大部分耗时而价值又低的行政与加工方面的工作，如今员工们可将多出来的数百小时花在顾客身上，而不是耗费在那些文书工作上。戴尔公司适当的训练课程，可以让员工们在需要的时候学习到应该知道的事物，并且在数小时之内就能够学以致用。下面的表格就很好地说明了戴尔模式所提供的信息：
最后，戴尔经历了产量没有增加，但生产力增进了10倍的冲击。库存的周转率增加了10倍；订单现状的查询与供货商的联络成本骤跌。这些大幅度的改进已经惠及顾客。顾客利用戴尔的规格设定精灵，即可在不到5分钟的时间内，完成以往需要花上2小时才能完成的工作。更重要的是，比起旧有的系统，顾客的满意度获得大幅的提升（戴尔的竞争对手仍普遍使用旧有的系统）。
逆转价值链是戴尔数字化商业设计一个重要的特点，这也引导出我们所谓的“数字化集资”。顾客先付钱给戴尔购买产品，然后，戴尔才付钱给供货商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。
就像许多制造商一样，戴尔面临过要在一个毫无利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链，发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了削价竞争，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、响应缓慢的生产管道，而这正是大多数产业的重担。
数字化商业设计
成功建立一套数字化的商业模式，戴尔公司比它的竞争对手整整早了两年，而这套模式持续演进的速度也是其他厂商望尘莫及的。因此，戴尔公司与其他个人计算机厂商之间的差距正持续地扩大。
但是，身为一个低成长、低利润的个人计算机行业的领导者，并不能保证永远成功。个人计算机的销售量下跌了3.5%，而戴尔公司的年度营业成长率也比它在20世纪90年代早期的60%少了一半。
在网络时代，顾客需求的优先级正在改变。现在，价值与利润的成长契机，已经从个人计算机转移到其他计算机的设备（比如服务器、服务器的相关装备及储存装置），以及顾客在进行企业数字化时所需要的其他系列产品、服务和资讯。因此，戴尔首要的企业议题就是，如何从一家个人计算机公司转型成一家网络基础设施公司，以及如何再次地利用“瓦解中间部分”的模式（就像将个人计算机的价值，由中间分别转移到价值光谱一端的信息存取装置，以及另一端的核心产品与服务上面）。
戴尔公司发觉国际网络将该公司朝两个方向扩展：
（1）向“核心”的方向，也就是许多公司需要的基础设施装置，如伺服器和储存系统；
（2）向“周边”的方向，也就是销售像手提电子计算装置和行动电话等的应用设备。戴尔同时也成立戴尔网络公司，将其势力扩展到国际网络服务提供者（internet service provider）的市场，并成立戴尔专业服务集团（Dell Expert Service Group），这家新兴顾问公司的业务是帮助戴尔最大的企业客户开展数字业务。
21世纪初期，戴尔看重在“核心”市场部分，当时为了与高阶计算机产业的领导品牌竞争，戴尔公司对公司自身情况做了详细的分析：
◇戴尔公司必须与高阶计算机产业的领导品牌竞争，比方说，在网页服务器市场具有优势地位的SUN系统（Sun Microsystems），产品、市场与顾客需要的错综复杂，对戴尔都是一种全新的挑战。
◇戴尔公司在储存方面的势力比较薄弱。
◇戴尔公司在“周边”产品市场的生机，也面临很多挑战。比如超薄笔记型计算机、手持电子计算装置以及使用无线应用软件协议的电话。
◇在国际网络服务提供者（ISP）领域中，戴尔网络公司却是个很晚才加入这场竞赛的商品提供者，没有很明显的策略控制。而服务与顾问的领域中，戴尔必须与各种不同属性的竞争者竞争。
戴尔的状况说明了价值转移不容变更的事实。但某一个行业的辉煌成就，即使拥有杰出的数字化商业设计，也无法保证会在另一个行业中胜出。但是它可以让你具有某些可资运用的优势。戴尔的数字化商业设计已经赋予该公司拥有许多年的竞争优势，同时也创造出很重要的剩余价值，让它可以在下一次的转型中加以利用：
◇对顾客有很深的了解；
◇庞大的品牌资产；
◇在选择板设计与管理的整体上，具有无可比拟的技术；
◇在精简行政事务的成本以及为顾客减少麻烦的层面上，有着丰富的经验与人才；
◇更快速、更具机动性、附加价值更高的供应网络，使得库存量缩减到仅有几天的存货；
◇戴尔作为数字化急先锋的经验，对数字化商业设计知之甚详。
这些来自戴尔数字化商业设计的庞大资产，有助于该公司建立另一个卓越的数字化商业设计，能够在下一个循环中与其他企业竞争。
