一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信。现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，基本解决了几十年来都未解决的中国人吃饱饭的问题，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
宋博士观点：
当问员工“你为什么为你的企业工作？”时，回答有三类：第一类通常是出自诚实的人之口，回答说是为了养家糊口；第二类说是为了自我实现，为了自己生命的意义；第三类通常极少，说为了和自己的企业一同实现某个理想。因此，极少有个人的目标和企业目标完全重合，这就是人难管的最根本原因。所以我们必须在两者之间搭建许多的桥（例如激励机制、命令等），同时，还必须不停地监督。
激励政策须有前瞻性
制定各种奖励政策时老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要适合眼前的情况，还要考虑以后的情况，要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受，因为当奖励政策的金额和百分比向上调整时员工容易接受，向下调整时常常会使员工怨声载道，所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新的政策执行下去，代价会很大。
我们公司几年前开始经销售某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时公司规定，售后服务人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员当月收入。因此有了设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。于是公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励1零零元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然他们不拿钱那么当然此类工作与他们无关，所以当销售卖了这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就会无法及时给客户安装。更难受的还在后头，那两名专业员工干了一段时间之后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。这种情况一出现我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。
还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的3零%，过了几年时过境迁，现在由于竞争激烈以及交通费和人员劳动保险费房租费用广告费都在不断增长，员工为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资、季度奖、年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按3零%的利润比例支付提成变得非常困难。但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解，他们觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，但如果公司要求员工创造的利润每年不断增长则没有道理，因为现在市场竞争如此激烈而且每个人的能力不可能无限增长，所以根据大部分员工的想法当年与上一年员工创造的利润相同工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了但大家心里都不满意，有些人以这为借口辞职了。几年过去了，现在仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起想当初的高额提成比例，令我无话可说。
发现员工的优点
管理书上经常说：好的管理者是发现并利用员工的优点，差的管理者是努力改变员工的缺点。道理好明白，真到自己面对这问题时，有时头脑一热，又把它忘了。
日常工作中，常常有员工犯一些低级错误且连公司给他定的最低任务指标都完不成，这时我忍不住会想：是不是这人能力很差，根本不适应公司的工作？要不来个末位淘汰，再招一些新人？然而仔细琢磨，大部分时候不是员工能力差，只是公司没给他放到合适的位置，毕竟单凭个人简历和招聘面试这样的短暂时间里是无法彻底了解一个人的优缺点的。要是错误地用人，将某人安排到他最不擅长的岗位上，估计他无论怎样努力也很难做出成绩，毕竟让一个人改变习惯弥补自己的短处太难了。俗话说得好：江山易改，本性难移，可见要改造一个人是多么费尽。
四年前，公司招聘了一个维修工程师老马，老马既有工作经验又有学历，还很爱学习，按说做维修工程师再合适不过了。可是不到一个月，维修部经理就发现根本不是那么回事，老马极端的固执，做事完全墨守陈规，从不知妥协，与客户打交道认死理，说话直来直去，凡事不肯通融，经常得罪客户。维修部经理对我说老马这人他们部门坚决不要了，不行就赶紧解聘吧。我仔细想了想，老马这些特点在这个岗位是缺点，在另一个岗位应该就是优点呀，正好公司缺一个负责收发货的库管，老马应该合适。于是我将老马请到办公室询问他的想法，这时候我发现老马本人也正发愁呢，他说他自己最不善与人打交道，购物时也从不会讨价还价，对于交际应酬见什么人说什么话更是无所适从。我问他愿不愿意做库管，他表示十分乐意，因为库管这工作只要按公司规章制度办踏踏实实就行了。以下的一切就顺理成章了。
几年过去了，公司上下一致认为老马这人简直就是专门为库管这岗位专门培养的，他办事井井有条，各种手续清楚齐备，几年来从无差错，而且老马本人对这份工作也十分满意，认为能充分发挥他的长处，避免他的短处，不用整天做他不愿做的事。
一般来说，没有无能的兵，只有无能的将，大部分人只要放对位置都是人才，特别对于小公司来说，本身可供挑选的人才就很少，如果再不动动脑筋用好人还不得天天在公司门上贴招聘启示呀。
宋博士观点：
用人之道是用人之长。优秀的经理人关注人的优点并想尽一切办法把一个人的优点发挥出来。他知道让合适的人干合适的事情是一个经理的最重要的工作，也知道改造一个人、改变一个人的性格不是管理者的任务。经理人的一项修炼，就是让自己越来越准确地看清自己和别人的优缺点。
工作效率和工作态度哪个更重要
“勤快的鸟儿多吃食”，这句话从字面上来讲非常合理，但有时候实际情况并非如此。
公司售后服务部门有五个客服人员，其中两个女孩刘丽和宋爽是同一批来到公司的，经过一段时间培训两个人转正，分别负责一个维修小组的客服工作。
一年结束了，两人负责的小组整体业绩差不多，按照考核标准来说两人的年终奖应该一样，但最后我给宋爽多发了5零零元。我是这样想的：平常工作时，宋爽总是显得非常忙碌，而刘丽看起来有点漫不经心；晚上下班后我看到宋爽常常在加班，而刘丽总是到点就走，几乎从不加班。虽然二人业绩差不多，但年终奖不能光看业绩，还得看工作态度吧，因此我认为宋爽理应比刘丽多拿钱。
公司虽然一直要求每人的工资奖金必须保密，不能互相打听，但没有不透风的墙。刘丽得知宋爽比自己年终奖多5零零元后心里非常不平衡，过完年辞职走人了。
我想公司再招一个和宋爽一样敬业的员工一定会将客服工作做得更好。好在前些年招人容易，很快公司新招的客服到位了。事随人愿，公司这次招的新客服马兰象宋爽一样踏实肯干，每天不但工作时间非常忙碌，下班后还经常加班，我看到后非常满意。可是不久，马兰所负责维修小组的维修员纷纷向我反映新来的客服比刘丽差远了，不仅工作单的数据经常拖很长时间不录入电脑，而且日常派工也很混乱，影响整个组的工作效率。我觉得非常奇怪，马兰看起来比刘丽敬业多了，结果怎么会反倒不如刘丽呢？
仔细了解情况后我发现，马兰和宋爽基本是同一个类型的员工，她们非常敬业，但与刘丽比起来无论是思维反应、工作条理还是打字录入速度都有一定差距，所以同样的工作量刘丽干起来显得轻松自如无需加班，而马兰宋爽则不光工作时间一刻不得清闲还经常需要加班。由于只看表面现象，我主观地认为应该多多奖励工作态度显得更加积极的宋爽从而导致刘丽辞职，这显然是个失误。
勤快的鸟儿就一定该多给食吃吗？对一个员工的考核评定不能只看工作态度，最后的结果才是最重要的。
宋博士观点：
一个企业里的员工大概可以分为三类：创造者、优化者和执行者。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是1零。其中执行者和优化者往往表现得都很勤奋，但是却不见得出效率，正如文中的马兰和宋爽两人；而创造者往往表现得相对自如但能创造出完好的业绩，正如文中的刘丽。因此，作为管理者，任务就是知人善任，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。
私下批评与公开表扬
有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上几句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行。其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但公司七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那儿，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。诚然，平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人很好，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。
现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，工作中也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，要随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地：是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。
而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。
有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。
宋博士观点：
“私下批评，公开表扬”非常正确。管理者既不能怕批评而做老好人，也不能吝啬对员工的表扬。管理者要尽可能地创造一个“对事不对人”的管理氛围，让事情和人分开。一方面，管理者要告诉大家，批评不是为了让某个人难堪而是为了解决问题；另一方面，管理者要有自我批评的勇气和意识；最后，管理者要有开始（不做老好人）的勇气。
表扬的力量
对一件事情表达态度，我们通常有两种方法：批评和表扬。同样，对于公司的管理也可通过以下两种方法实现：惩罚和奖励。比如：管理者希望保持公司地面的干净整洁，他可通过两种方法实现：
第一，处罚乱扔垃圾的人。
第二，奖励主动清扫保持卫生的人。
两种方法都可达到相同的目的，虽然结果相同，但两种不同方法实施后，公司员工的感受却会截然不同。罚出来的纪律虽然人人遵守，然而在很大程度上招人反感，一有机会不被抓到，就会有人故意破坏。奖励出来的习惯，大家则从心底里愿意遵守，哪怕没人监督，也很少有人去故意破坏。两种境界一是要我革命一是我要革命，这之间差距之大好比一个在地一个在天，足以影响公司的工作气氛和所有员工的精神面貌。
最近借鉴日本丰田公司的管理经验，我们公司也开展了表扬奖励活动。公司规定每名干部每星期必须发现一种公司员工值得表扬的行为，发布在公司内部论坛上进行公开表扬，每月月底将所有表扬打印出来张榜公布，对每条表扬的被表扬者公司发给5元钱的奖励。5元钱虽然不多，但被表扬总是一件令人高兴的事，而且就是因为钱不多，公司才能够大量推广此项活动，否则每人每次奖励几百元，每月奖励上百次那就成了公司的负担。由于公司干部很多，所以每周被表扬的人和事就很多，大家只要一干对公司有利的事基本就会得到公开表扬及奖励。表扬让公司员工明白了什么行为是公司提倡的，而且此种方法还在干部和员工之间、部门与部门之间起到了一种润滑剂的作用。由于经常受到表扬，员工心气顺了，乐于遵守公司的各种规章制度，一个部门经常受到其他部门表扬也就愿意在日常工作中对其他部门予以协助。
