以前年终奖一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能详细知道公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。前些天听一个管理讲座，有位上市公司老板说他将每年公司利润的7零%在年底分给员工，发钱数目之多让每个员工拿到手后都觉得非常震惊，他的目的是让公司每个员工都感觉到自己真正是公司的主人，从而使员工平时为公司干活就像为自己家里干活一样尽心尽力。他认为老板应该认识到：每年年底并不是老板在给员工发奖金，而是老板在将本来就该是员工应得的钱分给他们。思想境界真是很高，我想这也是我下一步努力的方向。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
年薪制的好处
当老板以后有时会遇到这样的情况：员工婉转地向我表达出希望加薪的意思。他们的理由归纳起来大概有以下几点：
A：我来公司这么多年了，应该涨工资了。
B：现在通货膨胀很厉害，物价天天在涨，我的工资也应该涨了。
C：经理你瞧我每天忙忙碌碌，没有功劳也有苦劳吧，是不是给涨点工资？
D：咱们同行公司的某某和我干同样的职位，工资比我高不少，你看……对于工资确实不合理的或者是应该涨工资的员工比较好办，涨工资就是了；对于不该涨工资的人，我常常会给他们分析：
A：你来公司有几年了，每年的工龄工资在涨，职务津贴在涨，补助也在涨，所以每月实际到手的收入比原来高了不少。
B：物价是在涨，但你现在所做的工作和原来没有区别，能力也没有增长，涨工资有难度。
C：你是在天天忙碌，但是业绩与以前相比丝毫没有进步，甚至还有退步，工资从何涨起？
D：其他公司的某某和你职位一样，但你们俩能力不一样，业绩也不一样，所以收入当然不一样。
公司不涨工资的理由很充分：物价在涨，公司房租、交通、通讯、广告等各项运营费用也不断增长，而且公司所负担每个员工的各类保险和住房公积金费用也在大幅度增长，所以在总利润不增长的情况下不断提高员工工资实在无法实现。但这些理由员工往往不接受，待遇达不到要求常常一走了之。对于一般员工当然好办，走了再招，而关键岗位的员工流失往往非常影响公司业务，在薪金待遇方面怎样才能找到一个公司和员工都能接受的方法呢？
某次和别的公司老板聊天时他说他们公司大部分员工实行年薪制，老板先和员工沟通，了解员工对薪金的要求，然后双方共同制订计划，根据行业内人工费用占毛利的比例计算出员工如要拿到希望的年收入每年应该完成多少任务，双方达成一致后就按照计算结果设定该员工当年的任务值，员工保证完成任务，公司保证员工完成任务后年收入达到预期值。这种方法公司能承受，员工也在觉得合理的同时有了努力工作的目标和动力。
我听后觉得这种方法不错，决定稍加修改后在公司实行。对于一个大部分员工在赢利一线的公司来说，制定考核标准还是比较简单的。我先分别找了几个我觉得应该涨工资或自认为应该涨工资的业务骨干和部门负责人，单独和他们详细交流了对目前收入的看法和对将来收入的预期，然后拿出过去几年每个人所负责部门的业绩，分析列出了他们应当承担的各项费用，根据本行业和公司历年来的平均水平估算出为达到他们预期年收入所应该完成的任务，在双方达成一致后用书面形式记录下来。约定员工在新的一年里每月拿一份固定工资，大概相当于预期值的7零%，略低于他前几年的月平均收入，当员工年底完成当年商定的任务指标后，公司以奖金的形式一次性补足差额部分，如果超额完成任务，在按事先定好的比例进行额外奖励。
和每个人的谈话都进行得非常顺利，员工对这种提高收入的方法比较认可，而作为老板的我心情也比较舒畅，毕竟这样能在一定程度上避免了劳资双方为争论工资待遇上而讨价还价所带来的尴尬。我决定先以这几个业务骨干为试点，如果效果理想，以后再慢慢将这种方法扩大到整个公司。对于不好以具体利润数值进行考核的岗位，我还得仔细想想如何根据岗位实际情况制定考核方法。
年底给员工发多少钱
每年这都是一个让老板头疼的问题，钱发少了员工会怨声载道，来年来公司上班的员工少了一半；发多了，一是老板心疼，二是公司不见得能发得出来。
很多外企年终奖一般为员工一到两个月的工资，每年基本都是固定的；国内公司特别是小公司由于平常月份员工工资比较低，所以年终奖占员工全年收入比例比较大，根据行业不同，年终奖差距也很大。
公司刚成立时，由于流动资金短缺，公司年终奖发得很少，总数一般占公司全年利润的1零%左右，分红比例也很少，通常在全年利润的2零%左右，每年公司利润的7零%以上用于扩大再生产，所以那几年公司资产规模增长很快。其实对比很多每年一毛不拔的上市公司，这个比例也不算很低了。
这几年，由于我们所在的行业是一个充分市场竞争的成熟行业，利润率不是很高，所以员工工资增长比较慢，公司很多员工看着国家公务员和各国营企业员工工资不断大幅上涨心里很不平衡，我也感觉压力很大，长此以往不仅现有员工会流失，而且很难再招到合格的新员工，看来必须采取措施了。
于是我一方面提高公司对外各项服务的收费标准（在我们这个行业，这真是很不容易）以增加收入，另一方面提高人力成本在公司总运营成本中所占比例。最明显的就是每年年底将公司全年赢利的7零%用于员工的年终奖及股东分红，剩下的3零%用于公司扩大再生产。如此调整之后，效果很好，公司员工的收入显著增长，年底发的钱也比原来多多了。
以前年终奖一般都是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。以前年底分红与年终奖在财务上都是作为费用在第二年按月摊销，这种方法不是很科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
保障员工的劳动权益
几个月前我去拜访一家合作伙伴，这家公司的周老板非常有思想，也非常善于带营销团队，他们公司的员工上班时都很有激情，晚上经常开会到九十点钟，第二天早上八点半照常上班，从不计加班，大家任劳任怨，销售业绩也很好。周老板凡事有一套自己的理论，很擅长说服人。该公司所有员工都没有上劳动保险，公司每年因此省了很大一笔费用。我问周老板：
“不上劳动保险员工会不会有意见？”
周老板说：“劳动保险没用，我仔细研究过，还不如每年给每个员工交几百块钱上个商业人身意外保险，效果差不多。我给公司员工都做了思想工作，不上劳动保险员工每月也不用扣钱，他们都同意，而公司也因此每年省了大笔费用。”
“那员工如果生病或将来退休怎么办？”我问他。
“我们公司大部分员工都只有二十多岁，目前根本就不涉及这些问题，只要现在好好干，挣足了钱，将来没有保险一样没问题。”
上个月，我得知周老板公司的销售部经理辞职了，销售部经理跟了周老板许多年，管理能力极强。后来我了解到，原来销售部经理最近检查身体发现自己得了糖尿病，由于公司没上医疗保险，所有检查看病的费用只能自己负担，但糖尿病并不是一时半会儿就能治好的，以后每月都需要不断地打针吃药，所以只能辞职换一个有医疗保险的单位。
我想周老板这回真是逃过一劫，捡了个大便宜，要是销售部经理去劳动监察部门告他，周老板不仅要负担销售部经理所有医药费并补齐公司所有员工这些年的劳动保险费用，而且还得接受罚款，里里外外没几十万解决不了问题。
同行还有一个十几人的公司A公司，本来业务做得不错，在行业里小有名气，可就因为没给员工上保险在一次员工出了意外后弄得人心涣散，关门了事。
事情是这样的。A公司的一名员工外出给公司送货，途中出了交通事故受伤了，由于是A公司员工的全责，而A公司又没给员工上任何保险，所以住院治疗的几万元费用没人承担。按理说员工外出送货途中受伤应该算工伤，治疗费用如果有医疗保险将会由医疗保险承担，如没上医疗保险就应由公司全额承担。但A公司老板认为员工外出送货时违反交通规则应由自己承担全部后果，所以拒绝支付任何费用。事情到了这一步无论怎样解决公司都是输了，最后经过双方据理力争，公司和员工各负担了部分费用。这事过后不到半年，A公司就因为员工对公司失去信心大量流失而不得不关门，其老板只好在行业里找了份工作重新开始了自己的打工生涯。此后我遇到过几个A公司离职员工，问起他们离职原因，都说通过处理员工交通事故费用这件事他们觉得老板太不仗义，员工为公司干活而受伤公司竟然不愿意承担费用，跟着这样的老板没前途，出了事毫无保障，所以大家都一走了之。有了这样的名声，A公司再招人也困难重重，它怎能不倒闭？
劳动保险是公司每个员工应该享受的权利，如果老板想要把公司做大做强，长久经营，这些钱就不能省。给员工上劳动保险是国家的强制性规定，虽然这笔费用并不少，但这样做了以后不仅会让老板觉得踏实对得起自己的良心，而且可以避免公司因员工出了意外而陷于被动尴尬的境地。只有员工的合法权益得到了保障，免除他们的后顾之忧，才能确保他们尽心竭力地为公司努力奋斗。
小恩小惠难留人
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，逢年过节时不时发点劳保用品，如饮料食用油之类。每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙。后来公司的扩大和制度的建全，逐渐停止了发劳保用品。
2零零8年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿：打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：
“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干吗，又不好拿。”朋友故作高深地对我说：
“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊。这些东西摊到每人头上才一百多块钱，看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了。”
“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百块钱。”
年后不久，便听说朋友公司的业务骨干走了不少。
2零零8年3月我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
我问他：“你为什么离职呀？原来公司不是挺好的，过节还发东西呢。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜。早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
当然发劳保用品本身这件事并没有错，但如果想以发点劳保用品的方式替代给员工上劳动保险或少发年终奖就显然不合适了。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，应想想什么才是员工最需要的，这样才能尽量少犯低级错误。要是老觉得自己比别人聪明的话，这个老板早晚要摔跟头。
使员工利益与公司利益一致化
在拿到某著名品牌在北京的代理权后，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了主打品牌产品的销售任务，订好全年及每季度的销售目标。
但三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，这无疑给我泼了一盆冷水。什么原因呢？公司整体小说公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品，抑或是销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天。甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多5零零块，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此！按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我琢磨了半天，感到错误还在我。卖主打产品虽说有时某单生意利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持的话，对公司来说还是利大于弊的。关键是这些员工并不关心，他们只关心自己眼前的收益，毕竟按照目前公司的销售政策业务员只考核利润，他当然什么挣钱卖什么，看来还是公司的销售政策没定好。
第二天，我拿出了重新制定的销售奖励政策，向主打产品倾斜：
凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销任务顺利完成。
