2零零8年新的劳动法实施了，公司给每个员工上五险一金，我算了一下，公司为此花在每个员工身上大约至少一千元左右，也就是说如果员工每月到手的收入为2零零零元，公司实际支出至少为3零零零元，额外1零零零元的支出员工看不见，而且员工一般也不认为那1零零零元是自己的工资收入。好在公司五六年前就开始陆续为公司员工缴纳保险，所以在执行新的劳动法时并未感到额外增加了很多负担。
一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。这二者所占工资的比例一般因公司的大小而异：小公司员工固定工资一般占工资总比例的3零%，浮动工资一般占工资总比例的7零%；大公司员工固定工资一般占工资总比例的6零%，浮动工资一般占工资总比例的4零%。这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高；当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需裁员而只要维持低固定工资。在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。
我现在就面临一个两难的局面。公司本身说小不小说大不大，一直以来采取的都是低固定工资高提成的方法，每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能一进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧，而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。没办法，看来不改不行了。目前招聘时只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计，2零零8年以来，公司所有员工的基本工资已增加了将近15%，2零零9年计划大幅度提高公司员工的基本工资，降低各项提成比例。以后一旦公司效益不好，高昂的人工成本就得老板我率全体股东自己扛了。
对于员工工资中的各项奖励提成比例，根据我的经验，一般应采取简单明了的计算方法，尽量减少考核项目。有时自认为设计了一套非常科学全面的考核方法，对员工日常的各种行为都有涉及，结果月底财务反映项目太多，计算太复杂，根本无法执行，员工则觉得工资计算方法云山雾罩看不懂。所以我认为，设计奖金提成时需抓大放小，至少应让员工月底能明明白白计算出个人当月收入，让财务人员能在尽量短的时间内完成统计计算以便每月准时核发工资。
不拖欠员工工资
其实这一条是当老板最基本的素质，估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多老板却做不到。公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底想压一批货从厂家拿个高额折扣、回款未到账、银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是不能及时发工资的理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。但真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦工作所得，没准他正等着到日子拿工资交房租、还按揭或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可从公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期限及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有了第一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果几次下来员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动性大的最主要因素。
固定工资与浮动工资
固定工资与浮动工资是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。
我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低工资高提成的薪酬发放方法，这种方法有不少优点：
第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都不小，不敢松懈。
第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的8零%，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显。
第一，员工觉得没有保障。辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。
第二，招聘新员工越来越困难。老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。
最近参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的6零%，浮动部分占4零%。小公司员工月收入固定部分占总收入的3零%，浮动部分占7零%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例：3零%对7零%。也难怪一线员工经常会对基本工资有怨言。看来随着公司不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展，这大概就是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险吧。
面对涨工资的压力
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，还有人经常问我：“老板，咱们什么时候涨工资呀？”
我也想给大家涨工资，但我们所在的IT行业销售的产品偏偏每年都在降价，利润空间越来越薄，而给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了上万元。唉，套句电影《甲方乙方》中葛优的话-“地主家里也没有余粮啊”。
管理学的书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制订个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励只管得了一时而管不了一世。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据“二八法则”，公司8零%的利润都是由2零%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这2零%的骨干员工，给他们涨工资公司还是负担得起的。公司对另外8零%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。从近几年的情况看，85%的骨干员工还是比较稳定的，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共三名员工：张师傅、王师傅、李师傅。来公司前三人全是国有单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干；王师傅来公司四五年，中规中矩；李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，你看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和你一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：
“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密。最后我问他对该部门现行工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工来讲稍微有点低，你给我涨了季度奖后我就很满足了。我一定好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会儿家常，然后我对王师傅说：
“今年公司赢利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，同时公司在年终奖上会有所考虑，对留下的两人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时你自然会考虑。我没得说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也好吗。”
我说：“目前你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比上年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”
“行，辛苦了，你去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说道。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
股份制、分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产、流动资金、年赢利能力、无形资产、市盈率、负债率等几方面吧。
我们公司员工入股，什么无形资产、市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案、双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司一直发展不错，还未发生退股现象。经过这几年的分红，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍了。
入股时我发现一个有趣现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极果断，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面；财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说得好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任。当老板将公司5零%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止5零%，这样他就能每年踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司5零%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的2零%至3零%就已经是公司的绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你吧。
头些年我每年将公司当年赢利的3零%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的6零%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。
