宋博士观点：
留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，要想一想我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来。如果我们解决了这个心态问题，方法、手段就是极易找到的。此外，还必须打造一个系统的留人机制，包括：事业留人；信任留人；激励机制留人；培训留人；职业设计留人；股权留人等。文中提到的“为员工提供参股的机会”以及“帮助员工设计职业规划，让他找到最适合他的事情和位置”，都是很好的留住关键人才的方法。
选好中层干部
从普通员工中选拔中层干部，最开始我的原则是挑选能力最强的。
当初业务部壮大以后需要提拔一个业务主管，于是几个业务员中能力最强的小王顺理成章地被委以重任。几个月下来，业务部员工怨声载道，纷纷要求更换主管。原来，小王虽然业务能力很强，销售业绩突出，但为人非常自私，难以服众。比如安排部门人员轮流值日打扫卫生，大家都能遵守，但到小王值日时他自己却偷懒不干。我问他为什么自己不做，他说因为别人每天都打扫，自己值日时屋里非常干净，所以觉得没有再打扫的必要。公司有段日子经常需要装货卸货，大家一起装卸货时小王却都在打电话，一次两次尚可，但小王却次次如此，时间一长业务部其他员工当然不服气。
我与小王谈了几回，收效不大，小王从心里就不认为他有什么做得不妥当的地方，再拖下去实在影响工作，于是我只好更换业务部主管，安排老张接替小王。老张业务能力一般，但责任心比较强，不十分计较个人利益，与部门其他同事相处融洽。自打老张担任业务部主管之后，业务部虽然整体业绩没有太大增长，但日常工作安排得井井有条，省了我不少力气。
选择干部时都希望选出一个方方面面都很完美的人，比如选业务部经理就认为他应该不仅自己业务能力超强，而且能将整个团队带起来，让部门每个人都能彻底发挥潜力，业绩不断增长，同时业务部经理还应善于和公司其他部门协调关系，为本部门争取最大限度的支持。当然，能做到上述所有方面的业务部经理只在教科书或影视作品里才有，现实生活中很难找到十全十美的人，退一万步说，就是有这样的人估计一般小公司也用不起。
根据经验教训我觉得：干部的选拔，百分之三十看能力，百分之七十看责任心。一个人个人能力再强，如果没有责任心，不能从全局考虑问题，不能照顾他人及集体利益，那他也不能胜任管理岗位。一个人个人能力不是很强，但有责任心，能够容人，能够吃亏，那他就具备了成为管理人才的基本素质。一个好的领导手底下应该人才辈出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比领导强，这才能体现他的领导才能。其实作为管理者，吃亏是福，应将利益尽量让给属下。如果打仗时指挥员每次冲锋时在最后，撤退时最先跑，他怎能指望士兵继续为他卖命打仗？
宋博士观点：
一个聪明的老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。但员工就像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强，之所以老板会觉得找不到能承担起责任的员工，是因为老板在用衡量自己的标准衡量员工。老板只有不用衡量自己的标准要求员工，才能做到真正的“推卸”责任。这里所说的把责任“推卸”给其他人，不是指一个人，而是指一群人。“推卸”责任的关键在于持续做公司的“组织建设”。
从老员工中选拔部门主管
公司里几乎所有部门都有部门经理或主管，除了电话销售部，这主要是因为电话销售部里的几个业务员基本上是同时进入公司的，大家业务能力都很强，谁也不服谁，所以为避免不必要的争端，一直没有指派谁做部门经理。
慢慢地我越来越觉得这样下去肯定不行，部门没有负责人，既无法安排培训学习，也不方便召开部门会议，同时招聘的新人也没老业务员愿意带根本留不住，遇到需要与其他部门进行协调配合时还得我亲自出面。
当时正好电话销售部急需扩大规模，于是公司招聘了不少新人安排给几个老业务员来带，规定如果老业务员带的新人能独自完成公司规定的任务指标后就予以转正，每当上一个新人转正后公司再给老业务员重新安排新人，一段时间之内谁带出能转正的新人达到一定数量，谁就可以单独成立部门并担任部门主管；如果某人在规定时间内一个能转正的新人都带不出来，就直接划到别部门，归该部门主管领导。
这一下，业务员带新人的积极性空前高涨，整个部门的业绩得到了迅速提升。过了一段时间后，几个老业务员带人水平高低立判，水平最高的带出了三个合格的徒弟，水平低的一个合格的徒弟也没带出来，这时大家谁也没什么可说的了，按照当初的约定，电话销售部一共成立了两个分部，每个分部都有四五个人，整个部门队伍扩大了，主管也顺利地产生了。
宋博士观点：
从老员工中选拔部门主管，这是在企业内部培养人才的一种手段。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。除了一些自己无法培养的专业人士之外，在企业内部培养人才比从外边招聘“空降兵”效果要好很多，文中的培养销售部主管的办法是很合理的，省时又省力，这样选拔的主管最能扮演好他的角色、担当起他的责任。
不介意并不“出彩”的销售主管
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我直接负责。不是我不想设立主管，而是总觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的特点及本公司的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了业务能力强的几个骨干都变得比较“独”，谁也不服谁。而其他员工能力与几个骨干员工相比差得比较多，流动性也比较大，因此销售部一直无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细地过问，大事小事一箩筐，头都是大的。销售部有问题与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账，地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，想想怎么也得提拔出一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩、能力及人际关系等考核，矬子里面拔将军，终于选出了一个主管，虽然能力方面不是很理想，先让他一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等日常琐事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱白脸。现在好了，有部门主管了，既然主管每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，“食君之禄，担君之忧”嘛，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训、与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，这一年来也未出什么大娄子，终于将我从销售部的日常管理中解脱出来了。
人的能力不是天生的，后天的锻炼尤为重要。在公司的管理中，如果你能为下属提供一个相应的平台，他往往也能给出相应的成绩。
宋博士观点：
管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。要把一个业务骨干培养成一个好领导，可以从以下几点做起：
一，在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法；二，给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他；三，要让这个人不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错；最后，要给他成长的时间。
把握好授权
授权对大部分老板来说，并不是一个陌生的词，但我感觉，真要敢于放权和做好授权都不是容易的事。
记得在十来年前公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个业务电话，还得安排送货、结账、进货，每天来得最早，走得最晚。
一次我弟弟到公司找我，而我正忙得不可开交，他等了半天都没跟我说上一句话，感慨道：“哥，我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪，感觉自己在公司位置很重要，谁也替代不了我，公司离了我将无法运转。那时候似乎只相信自己，总觉得自己的零售能力最强，只有自己才能使每单生意都获取最大利润，维修调度也只有自己安排才最合理，似乎什么事情交给其他人干都不放心。四五年下来，结果公司一直在原地踏步，不仅自己累得要死，节假日也休息不好，而且公司员工感觉备受压抑，经常无所适从，稍微重要点的事都推给了老板。
眼见公司始终无法突破十来个人这个发展瓶颈，我终于下定决心：放权！不过刚开始时在边上看员工做事真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，我恨不得立刻自己冲上去。但是该忍还得忍，千万不能操之过急，否则手下员工如何进步。一段时间下来后，情况终于大不一样，员工们处处生龙活虎。
现在客户找我询价买东西，我会经常回答说：“哎呀真对不起，价格我现在不知道，我给你介绍个销售人员，然后让他跟你联系吧。”
由于脱离开了具体业务，如今我不仅有了空闲时间学习充实自己，也能时常出去走走，与同行交流交流，寻找更多的发展机会，节假日还能踏踏实实休息与家人度假旅游了。而最让我欣慰的是公司业务并未因我不插手每个细节而停滞不前，这些年不但公司员工人数增加了不少，每年的流水额和利润也大幅增加。
一般来说小公司发展过程中15人是个槛，5零人是个槛，2零零人又是个槛，在这些槛面前如果管理方法不改进，公司则无法进一步发展。老板凡事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理十来个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。从古到今各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，依此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，通常不会直接骂士兵，他只会问该士兵是哪个营的，然后骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，连长骂排长，如此一级管理一级，最后班长把该士兵“剥皮”了事。所以训练有素的军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的7零%，能让员工承担还是尽量让手下员工承担，毕竟几个或几十个7零%要比一个1零零%多得多，如果凡事都由老板自己做，公司一辈子也做不大，老板就是浑身都是铁能打几颗钉呀。
敢于放权其实只能算是走出了第一步，放好权和放权的技巧则更难把握。
两年前，公司成立了大客户部，抽调了四个人专门负责开发公司老客户中重点客户的消费潜力，促使其从我公司再次购买，新部门由小齐负责。小齐做客户关系很有一套，很多客户在小齐去过之后都在公司回访电话中表明下回希望再派小齐为他们服务。当时我想，既然小齐自身能力这么强，带几个人管理一个小部门应该不成问题，于是我就来了个彻底放权，大客户部的事全权交给小齐处理，我不再过问。两个月过去了，大客户部业务毫无起色，除小齐外，其他人基本没开张，我问小齐原因，他说正在努力，其他员工业务不太熟练，估计很快会有成绩。第三个月过去了，情况依然如旧。第四个月按规定该开始正式考核每个人的业绩了，眼见希望渺茫，大客户部员工竟然在第四个月集体辞职，只剩下小齐一个光杆司令。想想这回大概是过度放权了，从这三个月来看，小齐本身比较懒散，部门从不开会交流，对部下很少辅导，与公司其他部门沟通也不够，很多现成资源没利用上，部门其他人基本是在无人管理的情况下自己摸索，遇到困难当然容易泄气了。看来想要通过简单授权一劳永逸是不行的，还要在授权后不断观察，听取意见反馈，如有问题，及时做出调整，问题严重时迅速干预，这样才能达到预期效果。
相对于过度授权，有时我们又会感觉这权授不出去。经常会有这种例子，经理安排张三负责去办某件事，过了一会，张三又回来找经理了：
“经理，你让我办事可我遇到了这种情况，你看怎么办？”经理习惯性的就把事又揽过来了：“这样啊？让我考虑一下。”张三没事了，经理开始费脑筋琢磨起来。经过一番思考，经理想出了对策，于是他把张三叫过来，吩咐他如此这般去做。张三领命而去，过不久，张三事情没办好回来汇报了：“经理你看，我这回完全按照你的吩咐去做，结果事情办砸了，你看……”
此时经理该有多郁闷哪。
其实遇到这种情况，各种教科书上都给出了基本相同的标准答案，有经验的管理者一般也会采取大同小异的方法：当张三回来找经理反映情况时，经理一般应一脸诚恳地反问张三：
“你说这种情况应该怎么办？”
待张三列举了处理问题的几种方法后，经理再说：
“根据目前情况，你觉得采用那种方法最好？”
张三于是费尽脑子权衡利弊选出了一种方案，经理满脸信任地说：
“很好，就按你说的办。”
待张三办完事后，如果成功了，经理拍拍张三的肩膀，大声鼓励道：
“我就知道你能行。”
假如失败了，经理如果想留张三，他就说：
“这件事情虽然是你提的方案，但我也是点过头的，所以失败的责任由我来负。”张三一定感激涕零。如果经理不想再用张三，嘿嘿……宋博士观点：
如果一个管理者意识不到授权的重要性，不明白为公司培养人的责任，那就很可能成为公司的瓶颈，并且管理者的能力越强对公司造成的负担越大。至于如何授权，管理者首先要把自己承担的责任分解给各个部门经理去做，其次要持续做好公司的组织建设，最后要引导这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的公司文化，以便让这些部门间的合作畅通无阻，不再是事事找老板。
工资标准的制定
就目前的趋势来看，人工成本增长很快，我从公司的费用统计可以看出，员工工资奖金所占公司每月总费用比例已由1零年前的3零%增加到目前的6零%至7零%，而且还有不断上涨的趋势。制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事，特别是在目前经济形式下，工资定低了，别说现有员工留不住，就连新人都招不到，工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱，与其这样还不如把钱存银行吃利息呢。
