收集客户资料是销售的第一步。公司进入新市场时需要大量的客户资料，目的是了解市场从而制定正确的销售计划。新的销售代表刚刚开始销售时也需要得到客户资料，目的是为了找到销售机会；有经验的销售代表也需要了解客户的资料，目的是为了取胜。通常销售代表需要了解客户的资料包括以下几个方面：
客户背景资料客户组织机构
联系电话、通信地址、网址和邮件地址
区分客户的使用部门、采购部门和支持部门
了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户
同类产品安装和使用状况
客户的业务情况
客户所在行业的主要应用
竞争对手资料竞争对手的产品使用状况
客户对竞争对手的满意度
竞争对手的销售代表的名字、销售的特点
竞争对手销售代表与客户之间的关系
销售机会客户最近的采购计划
客户这个项目主要要解决的问题
采购决策人和影响者：谁做决定、谁来确定采购指标、谁负责合同条款、谁负责安装、谁负责维护
采购时间表和采购预算
销售以人为本
客户资料可以帮助销售代表制定和完善销售计划，据此确定在什么时间拜访什么样的客户，最终提高获胜的机率。在销售中最关键的因素是人，而不是产品、价格、服务或者其他的因素，销售以人为本。销售代表要了解在客户机构内部哪些人会影响到销售以及他们在采购中扮演的角色。
案例8：键盘
客户对键盘不满意，销售代表找到各种各样的键盘交给客户。只要他们喜欢，无论哪种，就让工厂配备这样的键盘。三天后，客户却不更换了，还是用原来的键盘。这到底是怎么回事？
1998年，我在销售电脑时，我的最大的客户是一家著名的新闻媒体，客户使用电脑进行编辑和排版，编辑们每天使用台式电脑，对键盘要求很高。编辑们对我们公司的电脑的键盘有一些不满，意见反映到采购部门，我接到通知后立即去拜访客户。我向客户表示，客户喜欢什么样的键盘，我们就可以给客户配备什么样的键盘。我找来了各种各样的键盘让客户试用，选中哪种就用哪种。
又过了几天，客户通知我去取那些键盘，他们不换了，还是使用原来的标准键盘。是不是客户对提供的所有键盘都不满意？我立即赶到客户那里去了解情况。
原来，在我拿去各种键盘的第二天，客户的技术部门和编辑部有一个例会，在会议中谈到了键盘问题。技术部门的工程师将我提供的所有的键盘都拿出来，请编辑们试用，表示编辑们喜欢哪种都行。但是出现了一个谁也没想到的结果：
首先编辑部主任就表态：“编辑们每天使用键盘，我们一定要让编辑们用上最满意的键盘。”采购部门也很支持：“只要编辑们选中，花多少钱都没问题”。编辑们都很高兴，立即各抒己见，一个编辑认为键盘的手感一定要脆，因此选择了最脆的A键盘。另一个编辑认为一个编辑室里有几十个编辑，大家都用键盘，噼里啪啦地吵死了，因此她选择了最安静的B键盘。还有一个编辑特别推崇IBM公司，因此他建议用IBM的键盘。技术部门也发表了见解，他们认为可靠性一定要好，键盘坏了之后给编辑带来很大的麻烦，技术部门根据维修记录，选择了最可靠的C键盘。编辑部副主任说：“我用了十几年的键盘，现在用的这个键盘很好用呀，我用得很好吗。”他主张继续用以前的键盘。
讨论了很久，谁也不能说服谁。最后编辑部主任问大家：“现在的键盘能用吗？”下面众口一词地说：“能。”。“那我们暂时就不换了，还是用原来的键盘吧。”
六类客户
销售代表进行销售的第一步要了解客户的需求。可是每个人都有不同的想法。就象在案例中，编辑部主任要让编辑用上最好的键盘的时候，可是每个客户对什么是最好的键盘的定义完全不一样。销售代表应该分辨出谁扮演什么样的角色，会在采购中起什么样的作用，然后采取不同的销售策略。一个客户内部与采购相关的人非常多，怎么能了解清楚？这里有个窍门，销售代表只要了解以下六类客户是谁，那么基本上就会知道他们的需求了。
高层主管是客户机构内的领导者。例如电信局和电力局的局长、副局长和总工程师，银行的行长和副行长，学校的校长和副校长，企业的总经理和副总经理。在销售中，他们的职责通常是大型项目的立项审批和最终的采购决定。他们关心的是项目的投资回报率、项目对企业或者机构的整体经营中的作用。因此，高层行政主管关心采购的宏观的结果和影响。销售代表应该尽早与客户的高层行政主管建立互信的关系。
使用部门管理层是指所采购设备所在部门的管理者。客户机构内部会有很多的使用部门，这些部门的管理者：确定项目的需求，参与评估和比较，管理安装和实施，计划内和授权内小定单的采购。因此，使用部门管理层关心：系统对日常工作的帮助，系统给具体的工作带来什么益处，以及系统是否好用。销售代表必须找到客户中所有的潜在的使用部门，根据他们的采购潜力制定销售计划。
技术部门管理层包括负责系统设计和采购设备维护的部门管理者。技术部门了解系统和产品，因此他们往往参与系统的设计，根据使用部门的要求将需求变成采购指标。设备投入使用以后，技术部门负责设备和系统的维护。技术部门的管理层的主要职责是：参与系统设计、评估和比较、管理安装和实施以及服务。技术部门关心设备能否达到项目的要求以及采购以后的售后服务问题。
企业内部往往建立采购部门来管理采购，他们建立和管理采购流程，负责商务谈判和比较，参与到评估和比较中。而且，当客户与一个厂家建立了长期和稳定的关系之后，他们会直接向厂家采购。采购部门往往对零散采购的定单有很大的影响。
使用者是直接使用设备的人员，是设备好坏的最终和直接评估者。有时一些使用者作为工作人员参与到系统设计、评估和比较中。他们虽然不能做出采购决定，但往往可以提供有价值的资料，并且他们的意见影响采购的决策。由于使用者众多，他们的体验决定了下一次购买的方向。决策者会根据他们的体验做出采购判断。
技术人员是设备的维护者，并经常参与到设计、评估和比较中。当技术人员参与到采购中，他们往往承当重要的角色，他们负责了解各个厂家的产品细节，设计系统方案，制定具体的招标书。参与采购的技术人员是十分重要的角色，与他们建立良好关系之后，他们甚至可以向你提供有价值的资料。
除了六类客户之外，还有很多人与采购相关，建议每个销售代表首先要画出客户的组织结构图。客户的采购往往发生于不同的部门，有不同的采购流程，因此上述的角色也不是一成不变的。例如，报社要建立一个大型的采编系统，要采编部和信息中心制定采购指标，由社长做出决定。但如果新来一个记者需要一台笔记本，可能采编部主任就可以做决定。所以，针对不同的采购，销售代表应该相应地调整销售策略。
使你脱颖而出
仅仅了解上面列出的所有资料还不够，要想击败竞争对手，还要了解一些使自己在众多竞争者中脱颖而出的资料。
了解客户的兴趣和爱好
案例9：共鸣
我的一位从台湾来的朋友讲过一个他自己的故事：客户对他现在的供应商很满意，没有任何更换新供应商的打算。他多次拜访客户，一直碰壁，终于有一天，他说服了客户。
他在台湾做销售的时候，一家很大的银行一直从他的竞争对手那里大量采购。自从接触这个客户以后，他开始收集资料，准备登门拜访。他首先打电话给银行的负责采购的经理约定拜访时间，他从声音上听出对方是一个女士。下面是他们的对话：
“您好，我是XXX公司的销售代表。请问张经理在吗？”
“我是。”
“您好。您一定知道我们公司，我们的服务模式能够给我们的客户带来与传统模式不同的体验，尤其适合银行这样的大型客户。我们计划在下周五举办一个新产品的发布会，有我们最新的产品，您可以去吗？”
“下周五？不行啊，我有事。”
“哦，真可惜。我能在电话上了解一下您的情况吗？”
“不行啊，我要去开会了。”
“那好，我抓紧时间。你们银行的信息系统的现况是怎样的？”
“这样吧，你去找我们的工程师XXX去了解吧。再见。”
“再见。”
他想了很多办法，这个客户一直无动于衷。几乎每隔一段时间，销售代表都用各种借口来见这个客户。有时送新的样品给客户看，有时请客户参加商务活动。客户的态度没有改变，每次见面的时间都很短。她对我们竞争对手的产品很满意，她认为没有必要改变供应商。
终于有一次，他赶在下班的时候拜访这个客户，见她手里正摆弄着一个很流行的玩具。于是他就从这个玩具开始和她攀谈，结果发现两个人的孩子都差不多大。两个人越谈越投机，从幼儿玩具谈到幼稚园，一直谈到银行的大门口。销售代表向她推荐了一种新型的玩具，并告诉她在哪里买的。最后他说：“小孩子玩玩具都不会玩很久，因为他们知道总会有更新的和更好玩的玩具出来。其实新产品也一样。”
第二周，销售代表就接到这个客户的电话，说她的孩子很喜欢他推荐的新玩具，并请他来银行介绍一下产品和服务，她说她一直都使用一个厂家的产品，也许是应该换换了。
销售代表必须和客户建立互信的关系，这样能影响客户的决定。在案例中，客户已经有了一个很满意的供应商，不希望改变，所以销售代表多次努力还是没办法改变客户的想法。销售代表没有放弃，终于从一个小小的玩具到孩子，销售代表在轻松的家常式交谈中抓住了机会，达成了互信的关系。这时销售代表又巧妙地用孩子的玩具影射自己的产品：当时很好的厂家现在也不一定就是最好的。客户这才真正的开始考虑和听取他的观点。
如果客户不信任销售代表，无论讲得多动听对客户都没有效果。怎样与客户建立互信的关系呢？一个办法是找到和客户的共同兴趣。客户谈到自己的兴趣和特长并得到销售代表的认可的时候，他（她）会把销售代表当作知己，双方的距离就拉近了。在客户眼里，销售代表代表了公司，如果销售代表迟到，客户会认为这家公司不准时；如果销售代表没有实现承诺，客户会认为这家公司没有信用。如果客户不喜欢销售代表，客户就会不喜欢这家公司和它的产品。反之，销售代表准时并且守信用，客户就会认为这家公司值得信赖。同样，客户喜欢与销售代表打交道，意味着客户愿意与这家公司打交道，销售代表就有机会将产品卖进去。了解客户的兴趣和爱好可以拉近销售代表与客户之间的距离。
了解客户的行程
案例10：奇迹
销售代表仅拜访客户两次，签定了一个几千万的定单，而她的竞争对手的销售代表在客户的城市趴了几个月，这简直是个奇迹。奇迹是怎么发生的？
我在IBM时，我们的一家代理商连续丢了几个大定单，都输给同一个竞争的系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就象在空气中冒出来一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。
我去这家系统集成公司的时侯见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的定单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着指头骄傲地告诉我：“两次，第一次两天，第二次三天。”
“这不可能，在五天内你可能连客户都认不全。”我说。
“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心主任、科技处和计划处。五天之内全见到相关的客户都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了。从工程师到处长都有很好的关系。但确实我就去了两次，总共去了五天。”
“你以前就认识这些客户？”
“所有的客户都是我在这个项目中认识的。”
“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”
“没有啊。我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门的拜访，所有相关的部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。”
“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”
“比这还槽糕，局长根本不在，出差了。所以我那次出差就没有见到局长”
“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长坚持要用她的产品。
“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”
“然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。
