“我有一大堆客户，我应该如何分配时间和资源？”
“我得到了一个新客户，我应该怎么开始？”
“客户机构内与采购相关的人很多，它们之间是什么关系？
“我明天要去拜访客户的财务总监，他在想什么？”
“有使我百战百胜的客户资料吗？”
“是关系重要还是满足客户机构的利益重要？我怎么平衡这两个方面？”
知己知彼，百战不殆
两类市场
案例5：禁折令
航空公司的机票打折引起了广泛的关注。一方面，民航总局为了防止亏损而禁止打折，另一方面航空公司为了票源又网开一面。有没有更好的解决方案？
关于机票禁折令，在网上有各种各样的观点：
网友一：机票降价，这可是大快人心的好事，可偏偏社会上和媒体上大惊小怪！降价本是航空公司自己的事，何须他人操劳，美其名曰为整顿秩序。问题的症结在于政企不分。国家再也不能将各大航空公司大揽大包，只有将他们放出去，让他们自由竞争。到那时，中国的民航企也才有希望，中国的民族产业才有希望。
网友二：公款消费的旺盛促使机票价格的提高，高价远离了基本的工薪阶层。其实我们的每一个定价都应该考虑为全国多少人服务，能得到多少中国人赞同，不要只为自己追求利润。无利不对，利太高也不对，利只能一点一点积累。
网友三：1998年的民航业处于一片混乱之中。价格大战此起彼伏，导致当年全行业亏损。在这种情况之下，民航总局在1999年出台了禁折令。当时大家以为只是暂时控制局面的措施，不久将会取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出发点是好的，控制住了民航业的混乱局面，同时反映了政府对市场的调节作用。作为民航总局而言，想放开价格又怕航空公司之间的恶性竞争，重返1998年的混乱局面。再者航空公司都负债经营，成本很高，放开票价对民航的扭亏有很大的压力。因此只好长期对航空市场用行政手段来控制价格。所以从此次六公司进言的情况看，禁折令不会很快解除，正如手机的单向收费不会很快实施一样，仍需等待一段时间。
民航企业没有建立起现代的营销制度。航空公司之间依赖价格进行竞争而没有考虑客户的真正需求。其实，航空市场可以细分成两类完全不同的市场，一类是消费者市场，另一类是商业市场。我们来看看这两类市场有何不同：
购买者不同。消费者市场的客户是家庭或者客人；商业市场的购买者是机构，例如企业、政府、军队等各种团体。在中国，乘飞机旅行的主要是公务人员，所以超过一半的机票是被大客户买走了。根据购买者的不同，每个公司开始运营之前都要设置不同的销售系统。
采购金额不同。因为普通消费者财力有限，在一年之内的采购的金额也十分有限。大客户则根据业务的需要，会有很多的采购。例如，一个普通消费者一年顶多花几千元买机票，可是大型的公司可能一年会买几千万元的机票。IBM有上千个销售代表，每个销售代表平均一年出差十次，一年就要采购两万张机票，IBM需要花费大约两千万元购买机票。
广告宣传方式不同。消费者受广告影响很大，而企业因为经常采购，所以他们根据自己的经验来购买。例如，保洁公司请一些女孩子在电视上甩一甩秀发来给洗发水做广告，消费者见到广告就想去试一下。一个银行的信息中心主任不会根据广告来采购，因为客户的机构使用了数以千百记的电脑，信息中心对产品的质量、服务和价格清清楚楚，他们更依据自己的体验来采购。
销售方式不同。大客户对产品和方案要求严格，他们本身就有设计和维护的专家，他们需要和厂家的销售代表面对面的讨论方案。由于大客户的大量采购，厂家值得也愿意派销售代表上门销售。消费者只是需要的时候才去采购，他们希望家旁边的便利店就可以买到，这时销售代表往往是商店或者营业厅人员，他们在固定的地点等待客户来购买。
服务要求不同。如果家里的电视机坏了，只要厂家给修而且不用付钱，消费者就已经阿弥陀佛了。可是银行的数据库服务器，电信局的电话交换机，航空公司的飞机就不能有半点含糊。哪怕一点点故障，厂家就必须立即进行维修，工程师必须上门，客户不可能将产品送回厂家。
由于购买者，采购金额，广告宣传方式、销售方式和服务要求这些方面的不同，造成了两类市场的巨大差别，形成了两种不同的营销模式。对于消费品，厂家采用分销模式进行销售，厂家下面往往有总代理或者批发商，总代理和批发商销售给区域性的代理或者二级批发商，然后产品才能进入商场，零售店与消费者见面。由于电子商务的发展，大型连锁店利用网络带来的便利，直接向厂家定货，例如沃尔玛或者家乐福。对于大客户，厂家组织专业的销售队伍直接与客户建立采购联系，有时客户需要完整的解决方案，一家承包商或者集成商直接对客户负责，但厂家也需要直接与客户见面，最终选择厂家的权利还是在客户手中。另有一些产品既适合家用又适合商用，所以公司往往设置不同的销售队伍。
民航市场是一个消费者和大客户混合的市场，但是航空公司还采用针对消费者的销售体制。如果航空公司成立大客户部，向大型机构提供大客户应该享受的服务和优惠，这家航空公司一定可以在市场中胜出。大客户销售与消费者销售是不同的领域，但是对于销售代表而言，销售技能是相同的。
客户群分析
案例6：增长
销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增加百分之三十到百分之五十。销售代表人数有限，几乎每个定单都不容许有失误，怎么能够保证销售团队的获胜机率？
1998年7月，我加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司，负责华北和东北地区电信业务。我们在开始的时间里营销策略是：首先集中精力在北京的客户上，这样可以节约大量的旅行时间和费用；其次优先向重复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入可以继续得到回报；另外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上；最后我们非常谨慎对待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临激烈的竞争，而且需要投入很多人力和时间，一旦丢失将对每个季度的销售任务造成很大的影响。当年第三季度，我们向北方地区的电信客户销售了大约五十万美元的产品，第四季度完成了一百五十万美元的销售任务。
到1999年中期，仅仅赢得中小定单已经不能完成不断增长的销售任务，只有打开大型的客户，才能保证销售额的成长。我们调整了销售策略：开始进军北方各省的主要邮电和电力系统的省级管理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下一些大型的有影响的大型项目。策略的改变很成功，由于已经在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客户已经采购了很多的产品，并对我们的产品和服务口碑很好。各个省的邮电和电力部门很快地接受了我们。我们同时在一些主要的部委也赢得了几个较大的定单。2001年第三季度，我们的销售额比去年同期增长了大约六倍。
客户群分析是进行客户活动和销售的基础。根据客户和经销商的采购潜力，客户可以被分成大型、中型和小型客户（经销商/区域）。根据自己公司在这个客户（经销商/区域）中的份额，市场份额低于10%的客户（经销商/区域）处于增长区，市场份额介于10%和30%之间的客户（经销商/区域）处于发展区，份额大约30%的客户（经销商。区域）处于巩固区。这样所有的客户和经销商被分成了九类，对处于不同区域的客户（经销商/区域）应该采取不同的销售策略。对于消费品市场，还可以在客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。
采购潜力：小型客户（经销商/区域）的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。大型客户（经销商/区域）的数量很少，但是每个客户的采购金额非常巨大。中型客户的数量和采购潜力处于中间。
份额：处于增长区的小型客户（经销商/区域）对自己的公司产品和服务所知不多，或者没有认识到公司的价值和潜力。处于发展区的客户和经销商已经开始接受这家公司的产品，但是这个公司的产品只是客户（经销商/区域）的几个可选品牌之一。处于巩固区的客户（经销商/区域）已经接受了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的情况下，客户（经销商）将继续使用这家公司的产品。
根据客户群分析，销售团队可以制定正确的销售策略。处于增长区的客户往往很少使用自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和介绍，销售方式包括各种广告、新闻发布会、展览会。对于处于发展区的客户，销售团队的重点是深入了解客户需求并建立互信的关系，销售方式包括拜访、在客户现场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。巩固区的客户已经大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高他们的满意程度，帮助客户解决使用过程的难题是确保客户满意的第一步，这是一个系统的工程，销售团队往往扮演协调者的角色，使用公司的资源来提高客户的满意程度。案例中我们刚开始进入市场的时候，客户都处于增长区，我们的销售策略是通过大型展会进入中小客户市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。当销售团队的力量和资源成长起来的时候，才进入大型客户市场，这样确保了很高的获胜机率。
客户分析表也可以用于销售任务和区域的划分。公司往往设置多个销售团队来负责不同的销售区域，在这个区域里就象农民耕种的土地一样，怎么耕种都可以，而且收获都属于这个销售团队。一个销售团队不能“耕”到别人的区域，并且衡量业绩也要依据这个区域的销售情况。每个销售团队都有自己专署的销售区域，不能在没有沟通的情况下跨界销售。
客户的基本资料
案例7：直销风暴
1998年7月，戴尔进入中国，厂房已经建好，工人已经开始上班，销售团队必须将工厂生产的电脑卖出去。工厂一个季度可以生产数万台电脑，销售团队要为每一台电脑找到买家。怎么才能找到这些客户？
1998年，戴尔以其独特的直销模式横扫美国个人电脑市场，传统的个人电脑公司在打压下节节败退。与此相反，戴尔在中国虽然也设立了办事处，但销售额却在中国市场的十名以外。3月，戴尔在厦门招兵买马，开设了戴尔中国客户服务中心。7月份，戴尔开始聚集销售人员，一场直销风暴即将席卷中国的个人电脑市场。
7月17日，戴尔公司的所有销售代表都来到厦门参加直销动员大会。每个销售代表都看到，工厂已经建好，工人开始上班，供应商提供零件的卡车已经排满了工厂大门口。工厂的每个人都眼巴巴地看着这些从全国各地聚集的销售代表们，他们知道成败的关键就是这些人能不能将这个巨大厂房里流水一般生产的电脑卖出去。
这难不倒这些销售代表，他们已经分析了中国个人电脑市场的状况。百分之六十的电脑采购都是来自商业客户，而这些商业客户百分之八十都集中在全国的三十几个主要城市。市场部帮助销售代表们列出了近四千个主要客户的名单，这些客户来自于金融、邮电、政府、教育和制造业等的大型机构。这四千个客户采购电脑的百分之八十来自于北京，上海，广州，西安，沈阳和成都等几个区域中心。面对变幻不定的市场，他们抓住了关键：北京，上海和广州的大型行业客户和机构。
目标清楚了，下一步就是要找到销售机会。这时销售团队开始制定销售计划。市场部首先动员在媒体的影响，报纸开始连篇累牍地介绍直销模式，讨论直销是否适合中国国情。戴尔的每一个活动都成为人们关注的焦点。同时，从8月到11月，戴尔以不同的主题在北京、上海和广州举办了多次大型活动。在厦门的内部销售代表打出不计其数的电话邀请锁定的客户参加这些活动。外部销售代表则将请柬送到重要客户的办公室。每结束一个活动，销售代表就分析客户填写的反馈表，反馈表中包括客户的姓名、联系电话、通信地址、职务、客户的电脑使用数量和品牌、目前的采购计划和时间。销售代表根据反馈表找到销售机会，接着就去拜访客户。在那段时间，每个销售代表平均每天都可以见到四个客户。通过这些活动，销售代表和四千多家的主要客户建立了联系，虽然这些客户还处于增长区（市场份额低于百分之十的区域），但是销售代表已经得到了他们的资料，这些资料是赢得定单的第一步。
第一个季度过去了，销售额超过了前一年全年的销售额的总和。第二个季度，销售范围从北京、广州和上海扩大到沈阳、西安、成都、杭州、南京和深圳等主要城市。第三个季度，戴尔在杭州、南京、深圳、西安和沈阳等城市成立了办事处。每来到一个新的城市，戴尔都举办大型的商务活动，收集客户的资料，然后根据这些资料展开销售。第二年结束的时候，戴尔的市场份额已经名列中国市场的前五名，销售额达到了大约三十亿元。在最短的时间找到最多的客户资料是销售成功的第一步。
