外表文静、不爱张扬的马化腾颇有野心，正试图一统互联网的“天下”，他要构筑一个“大而全”的网络帝国，并管这种模式叫“在线生活”。他希望网民在腾讯可以解决全部的网络需求，完全体验“一站式”服务，根本用不着再去其他地方游荡，“门户与即时通讯彼此依托，完全可以颠覆传统门户网站的传播方式。”他靠什么取得如此成就？他的成功之处在那？
§§§第一节沉静型领导
巴达拉克和柯林斯这两位领导学教授深入研究真正卓越的新时代领导人应该是什么样？经过多年研究他们精选出来的优秀领导，竟然不是锋芒外露、热烈张扬、声名显赫的人，反而都是表现得沉默寡言、性格内向、不出风头、仁厚谦恭，但他们又都是不屈不挠、坚持理念、为事业献身的强者。柯林斯称之为“第五级领导”——沉静型领导。就是这样的一批人，成为新时代最有实力也是最成熟的卓越领导人——马化腾就是沉静型领导的杰出代表。
面如冠玉、谈吐斯文的“小马哥”——马化腾看上去比他的实际年龄更小，儒雅清朗有如一介书生，甚至有点内向、文弱。假如不是那只戴着红领巾的小企鹅动静闹得忒大，你很难感受到他的内心正扑腾着烈烈杀气。不温不火的姿态背后，他像富有竞争性的完美主义者一样掌控着腾讯。
1．马化腾的“三问”哲学
很多人把QQ的胜利归结于偶然。他们认为仅仅是在当时的那个时间点上这样一个产品能够风靡，没有马化腾，还会有杨化腾出现。其实不然，马化腾在经营中总是小心翼翼地追问自己三个问题：
一问：新的领域是不是我们所擅长的？马化腾一直认为很多网络公司由于尽快收回投资的需要，对利润、资本过分关心，却未必能够把握住用户的真正需求。马化腾是一个工程师也是一个企业家，他认为自己对网络有一种“朦胧却又具有预见性的理解”。马化腾的10001QQ号，经常挂到很晚才离线。腾讯之所以放弃QQ周边的开发，以授权的方式让别人做，原因是他觉得“腾讯对于玩具行业不熟悉”，跨行业会有危险。在腾讯之前，做相似事情的企业没有一个能够养活自己，更不用提发展壮大；即使放眼全球，也没有哪一家IM运营商像腾讯这样将自己的命运吊在了即时通信这一条线上。但腾讯就是这样走了下来，而且活得很好。
二问：如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？作为一个网民，马化腾比那些管理经营的企业家更懂得软件的真正意义，他理解软件要想有更多人用，就必须符合用户需求，体贴用户的使用习惯，手机短信息流行的时候，QQ开通了通过QQ发送和接收短信息的功能，虽然不是和ICQ一样免费，但是因为方便随手可得，因此迅速成为网络短信息的主流工具。“其实我只是个很爱网络生活的人，知道网迷最需要什么，所以为自己和他们开发最有用的东西，如此而已。”出奇的平静，出奇的淡然。和传统行业比如张瑞敏的海尔家电不同的是，马化腾开发的产品最大受益者首先是自己，自己使用的方便。如果自己不做，用竞争对手的产品，自己和用户都有诸多不便，大家会损失乐趣、时间、金钱等等。用户所损失的，恰是马化腾苦苦追求的，自然会受到用户的拥戴。从腾讯QQ的产生开始，每一步举措的目的都很明确。从最开始的腾讯聊天室的外挂，到腾讯社区的建立，其目的很明显，就是为了培养一定数量的具有忠诚度的用户。这种急客户所急、想客户所想的认识和不断追问，是马化腾成功最大的秘密之一。
三问：如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？这个从腾讯进军网络游戏就可以看出，腾讯要代理一款韩国的网络游戏《凯旋》，是因为“短信发展正面临一个瓶颈，发展新的业务关系到腾讯未来的事业”，而作网络游戏，当时腾讯最大的资本就是1．6亿的QQ用户，只要把很少一部分用户转换成网络游戏消费者，腾讯就可以挖到足够多的黄金，2003年最火热的网络游戏《传奇》在线人数也不过只有12万人。
腾讯在进入每一个新的市场领域时，都要经过很长时间的准备，找到这三个问题的非常成熟的答案才进入，从不轻易、草率行事。
2．专注做自己擅长的事情
在中国互联网有一个广为流传的“定律”解释腾讯的成功：有庞大的QQ用户做支撑，腾讯扩张新业务几乎是撒豆成兵，做什么成什么。用TOM总裁王雷雷的话说，“那么大的活跃用户群，插根扁担都开花”。
“拥有庞大用户群的平台多了，像游戏、邮箱、门户。为什么扩张成功的却很少？”马化腾对这种颇有市场的说法有点不屑。上亿QQ用户对产品推广确是优势，但也可能是陷阱。无论游戏还是新闻，如果做的不好就推送出去，等于骚扰用户，留下很恶劣的印象。这把双刃剑起作用的前提是，自己的产品质量要过硬。
腾迅七年来一直在做的最重要事是完善和规范QQ服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。“专注做自己擅长的事情”，现在已经成为腾讯企业文化的一部分；马化腾的认真和专注更成了腾讯人最可信赖和依靠的支柱。
马化腾对此也不无骄傲：“最初有几家有实力的企业都在做与我们类似的事儿，可只有我们一家公司专注于做即时通信服务，专注使我们技术上有了积累。其他公司多采用外包形式开发，不是自己去做，只用合同约束，用户接触的只是一个客户端的软件，这个软件工作量其实并不大，到一定规模肯定不行；当时几家公司在用户达到1000左右就不行了；我们与他们不同，在后端做的工作更多，难度也更大。”他认为中国的用户是很挑剔的，“使用起来不稳定就不会选你，哪个好些就用哪个。”
专注使马化腾不受别人左右，也看得更深更远。事实也的确如此。在腾讯之前，做相似事情的企业没有一个能够养活自己，更不用提发展壮大；即使放眼全球，也没有哪一家IM运营商像腾讯这样将自己的命运吊在了即时通信这一条线上，更没有哪一家企业像腾讯这样走到与移动运营商合作这一步。马化腾坦言腾讯在产品的开发和软件功能的设计上，曾参考过国外的其他同类产品，“但这种与多方有实力的企业携手合作的商业模式，我们也是自己一路探索过来的。”在马化腾看来，专注与合作是互补的两方面，专注也并不代表硬着头皮撞南墙，“在前进的过程中，发现机会就要立刻去把握它，要有敏锐的市场感觉，这种变化给过我们压力，却也是我们成功的契机。”
对于目前的大规模扩张，雄心勃勃的马化腾并不认为腾讯会分散精力“从表面上看，大家可能觉得腾讯什么都想做，但实际上，我们一切都是围绕着以即时通信工具QQ为基础形成的社区和平台来做的。”
马化腾希望“专注做自己擅长的事情”的企业精神可以长期保持下去。
3．知人善用，各展所长
当年相邀四位伙伴共同创业，由马化腾出主要的启动资金。有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。因为未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。什么问题？拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。
不过，虽然主要资金由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47．5％。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。
马化腾有个朋友，跟两个人合伙开了家公司。不过三个人都很强势，意见不和，下面的人不知道听谁的。最后收场很难看。当年创立腾讯之初，他就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。因为都是多年同学，彼此特长都知根知底。
如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不和、讨论、甚至互相泼冷水的空间，但彼此多年同学，不好意思一不和就撕破脸不认人；被逼着去说明别人，就需要提炼、把问题想得更清楚。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；最后马化腾有一大股，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。
这就是马化腾，七年前就在为今后可能的陷阱筹谋。到今天，五位伙伴都留在腾讯，不离不弃。
2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。“总裁就是作为CEO的继承人，我们是这样培养的。”35岁的马化腾说出这句话的时候，不仅表明已开始为自己培养接班人，也意味着，当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来的空降兵所号令。
刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟，对腾讯情况“十分了解”。直至2005年初马化腾把刘引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”。之后，才给其总裁一职，并且还只主要负责市场和销售，可谓步步筹谋。比如同样是任命总裁，陈天桥就是一声令下，唐骏一步到位，之前两个人只有数面之交。在中国互联网里，常常拿陈天桥来反衬马化腾。一个“疾如风，侵略如火”，一个“徐如林，不动如山”。
在2005年的时候，还基本是几个创始人各管一块，但腾讯的业务变得多样化也更专业化，不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲，一定要培养出下一层接班人。“我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策，具体的事情都是交给他们去做。”现在，公司有两个CTO，一个创始人张志东，另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。
“没办法”，马化腾说。“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”比如CFO曾振国，比如行政总裁网大为，要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。
马化腾拥有一个非常稳定的团队。当年与他一起创业的几个伙伴至今都还在腾讯抱团发展，这在互联网界是很少见的。在腾讯公司内部有集体管理的传统，亲情、朋友之间的关系多过于上下级、铁的纪律这些东西。女员工喜欢叫老板“小马哥”，男员工多叫他英文名Pony，是小马驹的意思。
正是有了这个和睦、稳定的团队，“小马哥”才能在短短几年内，干掉休闲游戏老大联众、挤身大型网游对抗陈天桥、在网络拍卖和在线支付市场追赶马云、冲入多方混战的搜索市场，将互联网“四大天王”Google、eBay、Yahoo、MSN涉及的所有业务都干了。使腾讯成为了互联网界横跨业务线最多的企业，创造了一个庞大的“企鹅帝国”。
4．谋定而后动
做网游、广告、电子商务、新闻，甚至赖以起家的IM，马化腾其实都在步人后尘。马化腾为什么总不会是第一个吃螃蟹的人？
“后发的风险最低，特别是当你有一些平台优势的时候，后发是最稳妥的方式。”马化腾承认自己保守，做第一总有预想不到的问题，没有必要冒险，“我们会做小的创新和尝试，但网游和电子商务等比较大的项目，肯定要后发，后发可以研究哪些最适合我们发挥。比如我们觉得淘宝的方式能够发挥中国网民的人气，我们的电子商务就会倾向于它的形式。”
“现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。”对于淘宝网“招财进宝”的流产，马云毫不掩饰对马化腾和腾讯的指责。“马化腾是业内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄……”王志东对此毫不忌讳。
？“微软、Google也是抄袭大王，从Windows到Office做的都是别人做过的东西。”对于落了个“抄袭者”而非“创新者”的骂名，马化腾却不以为然，“抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短。”在IT领域确实如此，只要好的东西就难免会被模仿抄袭。淘宝旺旺、盛大的圈圈、王志东的lava-lava就没有借鉴或模仿腾讯的QQ？
稍微有些网龄的网民都记得腾讯早期曾经做过邮箱业务，但推出没多久就被停掉了，甚至连马化腾自己都承认“不愿用第二次”。当时马化腾认为这个项目简单，不需要花费什么精力，“搭起架子就推出去了”。尽管注册使用的人很多，但由于当时邮箱竞争太激烈，烧钱多，却没有盈利模式，导致最后根本无法支撑邮箱系统的正常运营。
？有了这次深刻的教训，马化腾又一次意识到自己的“老办法”无疑还是正确的——“谋定而后动”，前提是不能一味的模仿，更重要的是在模仿的基础上创新。正如狄恩？卡曼所言，顾客买的不是发明或技术，而是能解决问题的创新。“所以我不盲目创新，最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”实际上，QQ早期的崛起，就是马化腾“抄袭”理论最好的实践版本。
？至此以后，马化腾形成一个“后发”的惯例——在决定某项新业务在何时推出的时候，他考虑的是如何将企业自身的学习周期与该产业的生命周期进行协调，形成一个比较稳妥的扩张节奏，保证企业始终在当前业务与未来扩展之间建立一种平衡。例如淘宝网“招财进宝”流产牵缠在一起的腾讯的电子商务业务，事实上，早在2003年当阿里巴巴闭门研发C2C的时候，腾讯也在同步研发，甚至一度提出与阿里巴巴合作，但终因马云出让的股份太少而作罢。电子商务计划一直搁置，直到2005年淘宝大功告成，腾讯才在2005年9月拿出了自己的电子商务业务。
？当今的互联网市场变化得太新太快，几个月的时间就会冒出很多新事物，凭什么判断热点？换句话而言，这意味着任何的结局都有可能出现，仅仅由自己主观来判断，只会导致出错的几率增大。相比之下，如果有“先行者”，就可以观察别人哪些做得好，哪些做得不好，然后再改进。“我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。”马化腾说。
稳妥，谋定而后动，是解读马化腾成功的关键词。
§§§第二节性情马化腾
在这个风流沉浮的群落，马化腾始终是最少被描绘的角色。向腾讯内、外探问对于其人的评价，所能听到的不过是低调、专注、谨慎等寥寥数语——似乎过于平淡。甚至长期关注网络业的人也会发出这样的感慨：看好腾讯，是因为它有QQ，但对马化腾这个人，不是太有把握。
1．“首席体验官”
