在曹操征张鲁之前，他给合肥护军薛悌去了一封密信，上面写着“贼来乃发”。没过多久，就应了这句话，孙权带着十万大军来围攻合肥。这时，张辽、李典和乐进三人一起坚守合肥，大家一起拆开密信，只见曹操在信中对合肥的防御和进攻做了详细的部署：假如孙权大军到了，张辽和李典将军出战，乐进则守住合肥。为什么曹操会用这样的计谋呢？因为这三位将军一向不怎么和睦，但是，因为曹操的密信，使得张辽坚决出战，以攻为守，这样的壮举感动了另外两个人，他们决定放弃个人恩怨，愿意听从张辽的指挥，一起抵抗孙权大军。而乐进是一个胆小的人，因过于小心谨慎，正好适合守城。
结果，合肥一战，张辽与李典在逍遥津以步卒八百，破孙权大军十万，创下了史上有名的以少胜多的战例。
话说：“夫兵，诡道也。至于合肥之守，悬弱无援，专任勇者，则好战生患；专任怯者，则惧心难保。且彼众我寡，众者必贪惰；我以致命之师，击贪惰之卒，其势必胜。”在这里，不能不归功曹操知人甚深，他不仅了解张、李、乐三人平日的隔阂，更对三人的作战能力、用兵特点以及性格修养都了如指掌。因此这封密函不仅调解了三将的关系，又通过适当的分工，使三将的优劣互补，最大限度地发挥了三将在防御作战中的整体优势。
巴菲特的忠告
巴菲特认为，“用人所长，扬长避短”，这应该是一个基本原则。人的个体存在很大的差异，这种差异不仅表现在职业能力上，还表现在个性、价值观以及职业倾向上。领导者在为下属分配任务时除了考虑岗位要求之外，还应该针对并尊重员工自身的特点以及优势，安排与其特点和优势相适应的工作，给予其充分发挥的空间。
1.如何知人
俗话说：“不知人之短，不知人之长；不知人长中之短，不知人短中之长，则不可用人。”可以说，知人是用人的前提，每个人的问题优点并存，长短处一起存在，有的人内秀而外拙，才不外露，很不容易被发现；有的人博学多智，却只会纸上谈兵，这样的才能难以展现出来。我们如何去了解这些人，那就需要从信任出发，从了解入手，知其德才学识，明其优劣长短，从其发展的前景中把握，要想准确、清楚地了解一个人，不能只看文凭和档案，也不仅仅凭感觉和印象，而是需要深入了解，全面分析，这样才能辨其才能，明其本质，才能真正做到“善认”。
2.如何善任
善认的重点在于扬长避短，什么是扬长避短呢？要学会量才使用，有的人善于管理，有的人懂业务，在选才时要以“质”为依据，以“质”为调配，这样才能使人才的质得以体现；要注意团队结构，人才群体的组成应注意知识结构、年龄层次、专业类型、性格特点等合理搭配，这样才能产生人才资源的互补效应。此外，我们需要注意重用性交流，也就是选拔优秀的人才可以担任重要岗位。
将权力放手给别人
巴菲特说：“只有平庸的将，没有无能的兵。”大凡优秀的领导者总是从身边挖掘人才并使其充分发挥潜能，而那些拙劣的领导者总是抱怨无人能用。
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于是，那些优秀的领导者带领身边的人才不断走向成功，而那些拙劣的领导者却在抱怨中走向没落。作为领导者，应该学会将权力放手，有的领导者天生喜欢操心，他们无时无刻不是在担心这担心那，好像一刻也不能放松，于是，他的整颗心都是紧绷的。在生活中，无论是大事还是小事，他们都不放心交给别人去做，而是亲力亲为。当然，凡事亲力亲为，这是一种负责任的态度，但若是过于亲力亲为，那就是以自我为中心了。对下属给予信任，将权力放手，你会发现这才是成功者应有的风范。
王姐从小就有个习惯，对于有关于自己的事情，她必然亲自去做，她不放心任何人去做。在她年纪尚小的时候，有一次，她背着沉重的东西回家，身边的朋友好心建议说：“让我帮你背一程吧。”结果被她拒绝了，理由是怕对方把她的东西掉在地上，朋友听到这个理由，下巴都快掉了。
长大后，王姐的这个习惯日益严重。高中毕业后，王姐就在一家蛋糕店当了收银员，平时没事就守在那个柜台边，不让任何人接近自己的工作位置。店长吩咐：“你有时间的时候，教教店里的导购收银。”结果，王姐经常将这样的吩咐忘记了，她从来不放心把自己的工作交给别人去干。就因为这样独特的习惯，她在店里的人缘相当不好，但她工作倒是很负责任，几年之后，她当了店长，因此她显得更忙了。早上，她第一个到店里，晚上她最晚离开蛋糕店，因为她不放心任何一个店员，她需要亲自收货、摆货、收银，虽然这样一来，自己算是放心了，但长久这样拼命地上班，王姐真是疲累不堪。但如果她不去店里，让店员们去做，她的心会更累。
终于，没多久，王姐累倒了，躺在医院里，她所担心的还是蛋糕店：“今天货到齐了吗？”“货物摆放得整齐吗？”坐在床边的老公忍不住说：“你总是这样，凡事亲力亲为，你以为自己很伟大，但其实是剥夺了店员们自我表现的机会，今天早上我路过蛋糕店，发现没有你，他们依然将事情做得很好，有条不紊，你就不用操心了，你现在是店长了，很多事情完全可以交给别人去做。如果你总是操心，那你永远身心俱疲。”
在案例中，王姐虽然当了店长，但她没有将手中的权力下放给下属，仍旧凡事亲力亲为，结果病倒在床上，她的累不仅在身体上，还有心理上。因为过于操心，她几乎每时每刻都在想还有什么事情没做好，她就像一个陀螺一样，不停地转，直至最后无力地摔倒在地上。其实，她完全没必要这样累，将一些事情交给别人去打理，不仅自己轻松了，而且给了下属表现自我的机会。
生活中，一个人操心太多就会身心疲惫，反之，如果将某些事情交给其他人去做，自己只是观看或指导，这样反而轻松很多。当然，想培养这样的习惯，首先应该信任别人以及放松自己。你只有足够地信任别人，才能放心地将事情交给对方；你只有自己放松了，才不会那么执着地凡事亲自去做。所以，不要太过操心，让自己过得轻松一点，将某些事交给别人去办，这样自己才能轻松起来。
巴菲特的忠告
在巴菲特看来，权力的存在是一个十分合理的现象，而对于领导和下属而言，却是一个敏感的话题。权力就意味着权威，领导需要这样的权威，下属也需要在这个权威下尽量自由支配自己的各项活动。无疑，这就形成了一个比较有活度的矛盾，其焦点在领导和下属之间移动，而领导者就是支配者。很多时候，领导应该放手一些权力给下属。领导者所扮演的角色相当于一个母亲，当一个母亲放手让孩子跑步的时候，她确信孩子能跑了；当孩子在迷蒙中被母亲放手后才知道母亲放手的原因，因为孩子已经得到了信任。理由是权力，领导者放手权力给下属，也就是说，我信任你了，给你权力，你必须去巩固它，发展它，那样很快就会变得优秀。
1.肯定下属
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英国女演员和诗人乔吉特·勒布朗说：“人类所有的仁慈、善良、魅力和尽善尽美只属于那些懂得鉴赏它们的人。”任何一个下属都希望得到别人的肯定，尤其是上级的认可。美国著名的企业管理顾问史密斯指出：“一个员工再不显眼的好表现，若能得到领导的认可，都能对他产生激励的作用。”
2.信任下属
权力是一切的基础，在此基础之上产生信任后释放权力。虽然，“信任”是一个很简单的词，却是一个包含深妙玄机的改变，信任产生的心态就是认可，领导只有认可了下属才能信任他。一位管理学家说：“我相信部属具备必需的技能和设备，能推动我授权执行的任务，于是我得以专心思考策略问题。”放手一些权力，不仅是领导者的自我松绑，也是一种本质的需要。
团队合作，优势互补
巴菲特认为，任何一个组织，不管大小都需要团队合作，虽然合作的形式有所差别，但高效的团队合作，往往是组织成员共同努力的结果，因为组织内上下级，员工与员工之间是一个复杂而微妙的动态过程，而并非简单的加权。比如，就谈判团队而言，它作为一个典型的组织团队也是这样。如今，谈判变得越来越复杂，所牵涉的范围也比较广泛，所需要的知识也很广博，诸如产品、技术、市场、金融、法律等多方面，如果是牵涉到国际间的谈判，还会涉及国际法、外语等知识，如此纷繁的知识绝不是仅凭一个人就能办到的。因此，谈判除了一对一的方式之外，更多的时候是一个谈判团队对另外一个谈判团队。为了实现某个具体的谈判目标，按照新的组合放大了个人的力量，从而形成了一种新的力量。
其实，任何团队的组合实际上都是一种优势互补。在实际生活中，即便再高明的人，他也有不足之处。而对这样的情况，若是找一个能与之互补的人组成团队，那岂不是更完美了？我们都知道，一个人能力再强，也有做不了的事情，因此一个好的团队往往聚集了众多个人的力量，从而形成更强大的力量，而这样的力量恰恰是实际工作中所需要的。所以，如果你想在事业中拔得头筹，组建一个好的团队是很有必要的。
公司建立了以王先生为首的谈判团队，在这个团队里每个人都有自己的具体职能。王先生作为团队的领袖，他几乎处理所有面对面的谈判，他是整个谈判的组织者，负责大部分“说”的工作，或者提出新的问题和新的提议，或做出妥协和让步。
团队中的小李是评论员，他主要负责总结目前的进展，阐明目前所存在的问题。观察员小赵主要负责观察并监控人们通过话语和肢体语言，面部表情所传递出来的信息。小凡是团队里的分析员，主要负责记录并分析全部的数字和其他数据，对方的出价方式和做出让步的方式，这样有助于理解其谈判的目标和优先考虑的问题。
俗话说：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”一支管理精良的团队具有这样的优势：可以代表公司内部的多方利益；可以保障企业内部各方对最终协议的坚定执行；可以有效地提高团队成员的自信；让整个团队在整个行业内具有杀伤力。当然，我们在组建团队的时候，不要与对方团队的人数相比较，因为相比较庞大臃肿的团队，少而精良的团队更容易获得成功。
此外，在考虑团队优劣互补的时候，我们还需要考虑这些问题。以谈判团队为例子，有些谈判者喜欢一个人与对手进行谈判，因为他们喜欢这种形式所带来的控制感。即便最简单的谈判也有复杂之处，而且极少有人能在谈判中身兼说、听、看和计划几项工作。若这时有一个精良的谈判团队，必然会大获全胜。
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巴菲特的忠告
巴菲特觉得，当我们在组建一个团队的时候，所需要达到的宗旨是凝聚起来的力量应该是巨大的，而不是削弱整体的力量，也就是说，尽量做到互补，尽可能综合所有的力量。
1.明确团队的人员组成原则
在组建团队时，需要考虑两方面内容：一方面是需要成员具有良好的专业基础知识，而且能快速有效地解决实际运作中可能出现的问题；另一方面参加团队人员必须关系和谐，可以求同存异。简单地说，就是需要成员遵循知识的互补性，包括性格、能力的互补。
2.对团队成员数量进行有效的控制
团队成员是不是越多越好呢？当然不是，以少量的人做更多的事情，这才是团队所要达成的目标。比如，谈判团队需要多少人才合适呢？国内外的专家普遍认为大概需要6个人组成，其主要是谈判管理员、经济人员、技术人员、法律人员、翻译人员、记录人员。人员的搭配要合理，也可以适当做出调整。
